? 現在的世界首富是一個名叫阿曼西奧·奧特加的西班牙人。你也許不知道他以及他創辦的Inditex集團，但你肯定知道Zara。本周三，擁有Zara、Massimo Dutti 等多個品牌的Inditex集團股票上漲2.5%，而阿曼西奧的個人財富增加17億美元至795億美元，超越比爾蓋茨，成為首富。
?
我們得承認，當下的互聯網技術正在崛起，它們創造了一種生活方式，成為龐大的經濟引擎，同時還縮短了一個路人甲變為巨富的時間。不過，傳統的服裝行業老板也有一定的實力去PK科技巨頭。
這并不是奧特加首次登陸福布斯富豪榜首位，早在2015年10月23日，奧特加就曾短暫地占據過世界首富的位置。這是一次流星劃過天空般的超越：當天他的屁股還未暖熱寶座，就被比爾蓋茨趕上了。不過，《福布斯》倒是給出了一個中肯評價：“這也是傳統服裝業在與科技大佬漫長PK道路上的首次逆襲。”
逆襲的代表不止奧特加一人。事實上，日本優衣庫所屬迅銷公司的創世人柳井正，自2008年就穩坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的創始人也是輪流坐莊瑞典首富。
服裝為什么能成就巨富？人總不能光著身子出門，所以服裝是剛需。但這就是一句正確的廢話，因為服裝品牌五花八門，不是每個進入服裝行業的人都能成為巨富。網易創始人丁磊曾說過，他最佩服的人是哇哈哈創始人宗慶后，因為宗慶后能把水這種沒有技術含量的產品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起來，一塊布料縫制而成的玩意兒跟水一樣簡單，但Zara、H&M和優衣庫們本身卻擁有了不起的地方。
這三家公司都是較早采用SPA模式進行生產和銷售的服裝公司。所謂SPA就是從商品的策劃、生產到零售進行一體化控制的銷售形式。這種經營模式建立了一整套信息收集、物流、庫存管理系統，同時還擁有專門的供應商和制造商。
利用這種將設計、生產、銷售全由自己控制的模式，服裝公司壓縮了供應商的前導時間，也使得企業能夠第一時間掌握市場的信息，加快應變和協調時間。
它們將顧客的需求當作生產的起點，通常會及時抓取店鋪的銷售數據以及顧客對款式、顏色、設計、面料等方面的評價并上報給總部。它們也能及時抓取流行趨勢，隨著潮流變化而調整供貨。它們都擁有一大批設計師，遍布全球去捕捉趨勢。
值得一提的是，Zara并不是集中精力去預測流行趨勢，而是對已經存在的趨勢進行快速反應。這些設計師們遍布在巴黎、米蘭等時尚之城，出席時尚發布會，翻閱時尚雜志，同時去觀察街道上年輕人的穿著，對這些當季流行趨勢做出總結后，及時跟決策部門匯報。
快速生產也是他們的優勢。據了解，H&M只需要三周就可以完成從設計到商品上架的全部過程，與一般服裝企業長達半年的時間周期相比具有不可比擬的優勢。而Zara從產品設計到成品運抵店鋪，只需要12天左右。Zara對供應鏈進行高效整合，實現了對市場的快速反應，并使之成為企業核心競爭力。
這個SPA模式，被消費者們解讀為快時尚。不過，柳井正并不愿意把優衣庫歸為快時尚的門派。在他看來，Zara、H&M想到的只是快速生產商品，然后將產品送到消費者手中。優衣庫雖然控制了門店，也可以及時獲取門店的銷售數據，以此指導生產，但它的反應速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多種，相比之下，Zara投入市場的能達到12000種。
從本質來講，這三家公司能將老板們推到巨富的位置，靠得是高效率的運營：與消費者緊密連接；快速地出貨。當然，對于線上和線下的那些零售巨頭公司來說，在處理人與貨品的關系上，提升效率這個規則更具有普適性。
沃爾瑪超市的創始人山姆·沃爾頓很早就意識到它的重要性。他曾經在自傳中提到：“我們就是顧客的代理商，所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。”正因如此，沃爾瑪才擁有了一個龐大的計算機系統——當顧客在POS機面前為購買的一支牙刷付款時，公司已經知道該何時引進一批貨物，供應商也通過計算機知道產品的銷售情況，從而制定生產計劃。
沃爾瑪也是最早通過“配送中心”將門店物流集中管理的零售商。它要求供應商將貨物送到配送中心，再由沃爾瑪的運輸對貨物進行分配。它做了大量的實驗研究，以確保物流的高效配送。沃爾瑪的粉絲，京東創始人劉強東，也正是發現社會上商品物流的多次搬運會降低效率，從而一次性地將所有商品放到倉庫，然后根據用戶的需求運送，降低搬運次數，提高效率。
搬運的高效率也正是Zara的秘訣之一。它的貨物中心擁有非常成熟的自動化管理軟件，為確保每一個訂單準時送達目的地，公司會借助設備進行產品分揀，每小時能分揀挑選出6萬件服裝。物流中心的卡車準時出發，開往歐洲各地。它還擁有兩個空運基地。通常歐洲的店鋪可以在24小時之內收到貨物，其他國家和地區則在48小時—72小時之間。
話說回來，SPA雖是一種能高效率處理人與貨物的方式，但頗為吊詭的是，此種模式的發明者美國服裝品牌GAP卻陷入了困境。2013年，GAP被《福布斯》評為未來最可能消失的五個時裝品牌之一。它的業績在近兩年來不斷下滑，去年在北美關掉了175家店鋪，這些店鋪占據北美門店的18%。
資料顯示，上世紀60年代，SPA就已經成為美國服裝品牌GAP的根本體制。憑借這種模式，GAP實現了在美國本土和國際市場的擴張。這種模式在全世界蔓延開來，并經歷三個階段：第一代是GAP，第二代是以優衣庫為代表的基本款日式SPA，第三代是Zara和H&M這樣的歐洲品牌。可以說，第三代是在前人優勢的基礎上，對供應鏈進行更加深度的整合，借助高效的生產能力，以保障產品的快速更新。
在分析人士看來，GAP之所以在競爭對手面前節節敗退，其中的一個重要原因是不夠快。它的產品從設計到進入貨架的周期是10個月，遠遠慢于Zara。盡管其CEO此前曾表示，要把生產周期縮短到30周，但這仍然比競爭對手多耗費兩倍的時間。
奧特加和柳井正的財富神話，也曾經讓中國的服裝業掌門人看到了登頂的可能性。休閑服裝美特斯邦威的創始人周成建就是其中之一。在2012年時，他連續三年蟬聯胡潤服裝富豪榜榜首，并以40億美元的資產排在福布斯中國富豪榜的第13位。
但就從2012年開始，包括美邦在內的大部分國內服裝企業都陷入了高庫存，業績也大幅度下滑。而若究其原因，還是因為不夠快。
中國的知名服裝企業，大多是采用加盟的方式，成功實現跑馬圈地。不過，在加盟模式下，品牌商每一年都會召開兩季訂貨會，加盟商通過對當地的銷售預估來決定訂貨量。但這種預測跟消費者的實際需求存在很大誤差，非常容易造成庫存。另外，服裝企業跟經銷商和生產商之間的數據信息沒有完全打通，無法及時掌握一手的消費信息，也無法進行快速生產。
為了解Zara的運作模式，周成建曾經專門把訂單交給Zara在中國的加工廠，并親自到這些工廠了解運營。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY就借鑒了Zara的模式。不過，在加盟體系的包圍之下，他似乎沒有找到更好的辦法。
2012年初，周成建曾因庫存問題批評下屬是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作為”。周成建其實是想有所作為的。在服裝領域，他是電商以及O2O的最早探索者。但這些大膽的舉措成效不大。最近三年，美邦的門店關掉了1500家。它的凈利潤在2011年達到頂峰后，開始年年下跌。去年，它出現了斷崖式的下跌，虧損4.3億元。
美邦要想度過劫難，仍需要打造一個高效的供應鏈。所以在去年年中，周成建計劃募集不超過42億元的資金，其中一部分錢的用途是改造供應鏈。當然，對供應鏈的改造，提高反應速度，也是中國所有服裝品牌的任務。
