“不只在溫州，就是在全中國，恐怕也沒幾個人不知道森馬吧，我就是森馬的粉絲。”從溫州南站出來，年輕的出租車司機得知記者專程來采訪森馬集團董事長邱光和，特意指了指自己身上穿的森馬牌T恤。
邱光和所創(chuàng)立的森馬，20年間，從一家默默無聞的服裝小企業(yè)成長為中國服裝生產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，森馬的一舉一動為整個服裝行業(yè)與資本市場所關(guān)注。
2月底，公司最新一次展銷會上，森馬品牌秋季訂單增長約10%，童裝品牌巴拉巴拉秋季訂單增長20%;3月28日，森馬服飾發(fā)布的2015年度報告顯示：2015年，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入約94.54億元，較去年同期增長16.05%;實現(xiàn)營業(yè)利潤17.96億元，同比增長21.82%。
當眾多服裝企業(yè)集體淪陷“庫存高企”“業(yè)績下滑”和“關(guān)店潮”之時，森馬業(yè)績緣何逆勢勁增?帶著一系列問題，記者走進位于溫州甌海的森馬集團總部，專訪邱光和。
以歸零的心態(tài) 實現(xiàn)U型反轉(zhuǎn)
一進辦公室，邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，揚了揚手中記者提前發(fā)來的采訪提綱，文稿內(nèi)圈圈點點，做了不少記錄。邱光和笑著說：“你看，我很務(wù)實的，功課都做好了。”邱光和仿佛溫和敦厚的父輩，一點都看不出幾十年商海沉浮的滄桑。
邱光和說，他不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，幾乎不參加任何應(yīng)酬。但與森馬有關(guān)的事情，從來不會落下。“仔細算算，春節(jié)后到現(xiàn)在，還不包括出差，開會就有42天。”
拿4月份來說，8日，森馬嘉興物流倉儲基地開工奠基;26日，由森馬集團投資捐建的溫州森馬協(xié)和國際學校基建項目全面結(jié)頂;30日，由森馬攜手華潤共同打造的溫州萬象城全面試營業(yè)，森馬旗下六大品牌亮相。試營業(yè)當天，萬象城創(chuàng)下12.8萬客流……
事實上，森馬一路走來并非風平浪靜。公司年報顯示：在2011年上市當年實現(xiàn)穩(wěn)步增長后，2012年，森馬營業(yè)收入較上年下降8.98%，歸屬于上市公司股東的凈利潤下降達37.81%。但從2013年開始的三年，森馬發(fā)展的重要指標一路攀高：營業(yè)收入同比增長分別達3.26%、11.7%、15.74%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增長18.56%、21.09%、23.16%。
從跌到漲再到一路上揚，邱光和做了什么讓森馬贏在拐點?
時光回到2012年，彼時森馬與國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，遭遇行業(yè)之困。傳統(tǒng)服裝產(chǎn)能過剩、要素成本大幅上漲、互聯(lián)網(wǎng)背景下渠道變化等等帶來的“氣候”變化，無一不顯示：服裝業(yè)的“寒流”來了。
“轉(zhuǎn)型是唯一出路。”邱光和說，當時的森馬流傳一句話：“牽著消費者的手，永遠跟著市場走。”
在冷靜審視中，邱光和全面醞釀著森馬的大變革：整合提升上下游供應(yīng)鏈、拓展電商渠道、創(chuàng)新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源……就以去庫存為例，大量庫存像大山壓在服裝企業(yè)的頭上。面對2012年高庫存危機，森馬破釜沉舟，打出一系列“組合拳”：關(guān)掉非營利門店、新增大門店，大力拓展新渠道，并創(chuàng)新供貨模式。至2013年上半年，森馬庫存回歸正常水平。
“歸零、聚力、跨越”，邱光和這樣解釋這場大變革：所謂歸零就是卸下包袱，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn)，即品類多元化、品牌多元化和渠道多元化，最終通過變革創(chuàng)新，實現(xiàn)質(zhì)的跨越。
推供給側(cè)改革 勿缺人的環(huán)節(jié)
剛?cè)肼毑痪玫膯T工梁莉收到了一個公司人力資源部發(fā)來的通知，恭喜她成為森馬學校的“BEST計劃C班”成員。不僅如此，她還收到了一個神秘“禮包”，里面是兩個哈佛在線學習和思酷移動學習的賬號，以滿足知識層面的系統(tǒng)學習和隨時隨地的碎片化學習。而接下去等待她的還有線下小組討論、領(lǐng)導力高峰論壇、主題研討會等一系列活動。“不是每個公司都愿意掏出這么多錢給員工進行培訓，而森馬總能帶給我們驚喜。”梁莉說。
“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的供給側(cè)改革，到最后都需要人去完成，提升、激勵員工，是推進供給側(cè)改革中不可或缺的環(huán)節(jié)。”邱光和說，不僅如此，森馬還要推進企業(yè)內(nèi)部的供給側(cè)改革，以制度性變革為員工創(chuàng)造新供給、釋放新需求，給他們創(chuàng)造當合伙人、當老板的機會，進而挖掘、激發(fā)他們的智慧和潛力。
從森馬創(chuàng)建開始，培養(yǎng)員工成長就被擺在了首要的位置。“代理商和員工都是我的貴人。”這句話，邱光和說了近20年。
1999年，剛剛大學畢業(yè)的鐘德達應(yīng)聘到森馬，從專賣店里的督導、培訓講師、銷售、客服做起，他的勤懇與潛力很快得到邱光和的賞識，帶著他到全國各地跑市場，事業(yè)上突飛猛進。“我的核心價值觀都是在森馬建立起來的，邱董毫無保留的分享，讓我終生受用。”鐘德達動情地說。
現(xiàn)在，鐘德達不僅是森馬巴拉巴拉事業(yè)部副總經(jīng)理，也是森馬的“合伙人”，成為森馬集團馬卡樂項目股份公司的股東。
邱光和愛學習，2012年森馬電商部成立之初，他馬上跑到上海浦東干部學院深度學習了4天。正因為如此，邱光和對于各個層面員工的培育不遺余力。
森馬集團的數(shù)據(jù)顯示，每年的培訓經(jīng)費均以30%的幅度遞增，培訓人數(shù)覆蓋全員。森馬還先后和長江商學院、中歐商學院、上海交大、浙江大學等眾多院校的培訓機構(gòu)合作，完善森馬的員工培養(yǎng)體系。“我希望更多的員工通過持續(xù)的學習和培訓，獲得當合伙人、當老板的能力和機會。”邱光和說。
員工王永寶，去年不僅獲得了森馬“企業(yè)首席質(zhì)量官”的稱號，更得到了行業(yè)的認可，被推選為全國紡織品標準化技術(shù)委員會的委員。現(xiàn)任森馬品技部管理經(jīng)理的他，便是森馬培育出的新型人才。在接到證書的那天，王永寶動情地說：“沒有森馬給予的平臺和各種技術(shù)提升培訓，就沒有今天的我。”
“把風險留給自己，把機會讓給代理商。”這是森馬誠信經(jīng)濟的核心價值訴求。邱光和在創(chuàng)業(yè)初期就積極推行“小河有水大河滿”的誠信共贏文化，把代理商的利益擺在至高無上的位置。在這樣的文化理念支配下，森馬遍布全國的7700多家連鎖店盈利面高達96%以上。
在森馬工作了13年的老員工闕日堯，2014年開始下海成為森馬廣東省的代理商。提起邱光和，他很是激動：“之所以選擇自己創(chuàng)業(yè)，代理森馬品牌，我最看重的就是邱董的人格魅力，以及森馬的誠信理念和共贏文化。選擇森馬，是我一生中最明智的選擇，邱董就像是一個大家長，在他的帶領(lǐng)下，我相信我們會走得更遠。”
最佩服任正非 森馬“人笨先行”
“同樣是脫胎于傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)，如今的森馬到底是服務(wù)業(yè)企業(yè)，還是制造業(yè)企業(yè)?”今年全國兩會期間，由溫州市委書記徐立毅拋出的“森馬之問”廣受關(guān)注。邱光和說，眾多媒體采訪邀約不斷，希望從森馬身上探尋新常態(tài)下傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的奧秘所在。
“今年是森馬集團成立20周年，常有人問我成功的原因是什么?我想這20年來森馬成功的原因歸根結(jié)底，就是堅持、堅守。我們20年來心無旁騖立足主業(yè)、立足市場、精心布局，只為做好一件件服裝。”邱光和說，前幾年，無數(shù)領(lǐng)導、朋友帶著商業(yè)計劃和產(chǎn)出效益找他合作，勸他進軍房地產(chǎn)、金融這些“來錢快”的行業(yè)，但都被他拒絕了。
“森馬不做加法，20年來，我們只堅持在產(chǎn)品上做好文章，森馬好業(yè)績的核心就是產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈改革。對于森馬而言，眼下最重要的事情就是更好地去掌握消費生活方式的轉(zhuǎn)變，要以真正的大數(shù)據(jù)思維，將‘我認為客戶需要什么’調(diào)整至‘用戶需要什么我提供什么’。”
改革的成效顯而易見。數(shù)年中，森馬將上游代工供應(yīng)商從六七百家削減至兩百多家，剔除“低、小、散”，現(xiàn)有的供應(yīng)商中80%以上同時為國外大品牌生產(chǎn)，其中有30家左右為上市公司。他們在產(chǎn)品研發(fā)、數(shù)據(jù)標準化、周轉(zhuǎn)速度等方面具備絕對優(yōu)勢。
供應(yīng)鏈改革的溢出效應(yīng)，驅(qū)動森馬由自創(chuàng)品牌走向并購、線上戰(zhàn)略提升、組織架構(gòu)優(yōu)化，渠道資源、消費資源和產(chǎn)能資源重新獲得調(diào)配，森馬很快擺脫一度庫存高企的僵局。去年“雙十一”，僅僅15分鐘，森馬銷售就突破億元大關(guān)。整個2015年，并未建立獨立電商平臺的森馬，線上銷售達到17.6億元。
盡管擁有如此炫目的成績，邱光和卻并不滿足。他朝記者搖搖頭：“盡管森馬這些年發(fā)展很快，但還是有很多的弱點。我的目標是再通過5年的努力，繼續(xù)推進多品牌發(fā)展戰(zhàn)略和合伙人制度，用5年的時間來重造現(xiàn)在兩個規(guī)模的森馬，重點布局電子商務(wù)和兒童產(chǎn)業(yè)。到2021年，也就是森馬第5個五年期間，實現(xiàn)終端收入800億元。”
“不管是心態(tài)上還是品牌上，我們永遠在革命。”邱光和雄心壯志。
“無論今后規(guī)模有多大，我們要把創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新變成常態(tài)。要走向美好未來，這是唯一的路徑。”在森馬新春干部大會上，邱光和面對企業(yè)高管如是說。
邱光和告訴記者，森馬這幾年的發(fā)展經(jīng)過了一次次的創(chuàng)新。無論是虛擬經(jīng)營、品牌創(chuàng)新還是渠道改革、商品提升、直營改造，這些都是創(chuàng)新成果，創(chuàng)新需要不斷堅持。
“我最佩服的企業(yè)家就是任正非，真正的‘低調(diào)做人，高調(diào)做事’。”邱光和說，1999年，他曾專程跑到深圳華為公司參觀學習，華為的創(chuàng)新精神與管理制度都給他很大的啟發(fā)。《華為的冬天》出版后，他要求公司人手一冊，組織全體干部座談學習。在他看來，“與華為相比，森馬還只是很小的企業(yè)，要‘人笨先行’。”
如今，作為森馬集團董事長，邱光和已經(jīng)11年不負責公司的具體管理，只負責戰(zhàn)略，具體業(yè)務(wù)都由其兒子邱堅強和女婿周平凡為首的管理團隊負責。窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習慣和家庭生活，他說自己很顧家，“我說的家指自己的家庭和森馬這個大家庭。”
“我的子女都非常優(yōu)秀，這也是森馬成功的一個主要因素。關(guān)于接班，我們家庭有個共同心愿，我們要讓管理職業(yè)化，企業(yè)現(xiàn)代化，讓優(yōu)秀的職業(yè)團隊來管理森馬，我們做股東就好。當然，他們當中誰有能力誰就去管理。”邱光和說，“森馬很開放，我們不排外。”
