創立十年后，Alexander Wang、Erderm、3.1 Philip Lim、Roksanda及Christopher Kane已成長為今日時裝界最看好的年輕時裝品牌。進入下一個十年，這五個品牌又有什么新策略呢?我們的“十年后”系列為大家帶來了他們對這十年的回顧以及對下一個十年的展望。

　　英國倫敦——幾乎每間新興時裝設計師品牌公司在創立之初，都能吸引一批年輕的時裝鐵桿粉絲。粉絲們在社交網路上制造聲勢，迅速買光品牌的入門級單品(比如一條價值300美金的短裙，約合人民幣1911元)，或為買下更昂貴的單品努力攢錢;但設計師們卻一路不斷成長，品牌供應鏈運轉得愈加順暢，面料愈加復雜精細，不少品牌獲得了更多的投資。不知不覺間，這些新公司正發展成真正意義上的全球奢侈品牌，同時老顧客們會發現品牌的新品定價已經越來越高了。

　　但王大仁(Alexander Wang)不一樣。高端時尚、低端時尚、奢侈品市場、大眾市場——他全能顧及。Alexander Wang粉絲可以花2995美金(約合人民幣19080元)買件浴袍式皮外套，也可以只花80美金(約合人民幣509元)買件T恤;還可以花300美金左右買條牛仔褲或短裙。如果足夠幸運能在貨品售罄之前趕到店里，還能以59.95美金(約合人民幣382元)順利拿下一件Alexander Wang與H&M聯名系列的 T恤。

　　王大仁打造了一座時裝民主帝國。目前品牌在全球已有26間店鋪，2013年錄得超過1億美元營收，成為當下規模最大的年輕設計師品牌之一。王大仁是如何建立起這座民主帝國的呢?干凈利落結束Balenciaga任職并走出“投資困難”謠言漩渦的王大仁，他的下一步棋又是什么呢?

　　王大仁的首個時裝系列由六件木片拼花圖案的針織衫組成，成就了他不修邊幅又性感十分的“模特場外穿搭(model-off-duty)”時裝美學。他早期的成衣設計正是建立在T恤、針織衫這些基本款服裝上，常是帶著點輕薄透感、采領口拉長或寬松，帶著他在街頭服飾、運動服飾和模特朋友們的派對著裝中挖來的輕松無慮之感。

　　早期系列的親民定價使得Alexander Wang處在“前衛現代”的類別中屹立不倒。有那么一段時間，這是個相當好的位置——能在經濟衰退時期為奢侈品顧客們提供一種聰明的新選擇。但這也是一個飛速擴張發展的空間，吸引了大量新的競爭者進入，很快這個空間變得擠擠攘攘。“我覺得很重要的一點是，我不想因為產品定價而被貼上標簽。”王大仁說道。

　　所以王大仁的產品定價開始逐漸上漲，引入了新的產品類別。截至2009年。產品圖冊中已有售價超過1000美金的皮質鑲邊汗衫，和售價近3000美金的皮草領皮夾克。品牌還有手袋系列和T by Alexander Wang副線，后者囊括當初價格較低的基本款式，正是這些基本款奠定了品牌的發展基礎。Alexander Wang如今的產品定價從80美金T恤到5000美金秀場款不等。“售價超過1000美金的產品仍然很有發展的空間，而這正是我們五年前還沒有的。”Rodrigo Bazan表示，他于2009年離開Marc Jacob加入Alexander Wang，出任品牌首席執行官。

　　隨著品牌建構不斷完善，產品面料質量也在不斷提高。產品標簽上開始能讀到“意大利制造”的字樣，當然同樣還有“中國制造”。產品的設計更加復雜精致，時裝發布更具野心，這對品牌的整體形象都有很大提升。

　　但Alexander Wang最突出的在于：隨著形象更接近奢侈品、定價更高、品質更精良，品牌從未忘記自己如何走到今天。王大仁在高端時裝亦有話語權，正是因其從不止步，要將價格稍低的產品做得更令人渴望。事實上，他一邊向奢侈品逼近，一邊更為努力地進入大眾市場，比如去年11月推出與H&M聯名合作系列便轟動一時。

　　“我們不是奢侈品，不是走大眾路線，也不是什么現代風格。但我們允許自己有更廣闊的定價范圍，”這位設計師說道，“我們服務的是同一群消費者，我們設計的這些膠囊系列也都是在同一個品牌下，而不是說‘這個品牌是要爭取大眾市場，那個品牌是要爭取別的市場’。”

　　品牌稱這種策略為“保證各層次均可觸及(Approachability to Tiers)”——同一品牌有著連貫同一致的美學DNA，但又針對不同層次的消費者服務。其它公司也開始采用這種模式：在過去的幾個月里，Marc Jacobs、DKNY和Victoria Beckham都將自己的一條副線收歸主線或全面暫停副線業務。

　　“為了爭取某群體的消費者而放棄我們原來的消費者群體，這很勢利，也很悲哀。”Bazan補充道，“我們最初吸引的是很年輕的顧客，但隨著我們往奢侈品方向發展，我們要把產品賣給40到60歲階段的顧客們，因為這些顧客們都是奢侈品消費者。我們得同時為這兩個群體服務。”

　　在王大仁事業早期，這樣的定價可謂創新之舉。美國的百貨商場將設計師品牌與現代風格服裝嚴格區分，避免讓設計師出現“雙重曝光”。

　　“他們告訴我說，你的產品就得放在這層樓，你的產品就得和這些設計師的產品放在一塊兒，因為你們的定價屬于同一層次。”王大仁回憶道，“如果是在歐洲或日本，產品被放置在哪個區域，更多是出于審美考量，即是從創意角度來看，品牌應該是如何分類的。這樣的處理方式更具現代眼光。”

　　故為避免被禁錮在某一市場細分定位，王大仁將零售擴張計劃推廣至亞洲和歐洲。如今Alexander Wang超過60%的業務不在美國本土：歐洲是品牌最大的批發市場;品牌 26間店鋪中的24間設立在亞洲，另外兩間分屬美國和歐洲。歐洲的店鋪于今年八月在倫敦梅菲爾區阿爾伯馬爾大街(Albemarle Street)開張。

　　“存貨方面，為了重新定位，我們投在美國的空間變得極為有限，”Bazan說，“去年我們調整了在Neiman Marcus、Nordstrom和Saks的存貨，我們被重新定位成‘高級成衣’，這對一個從親民價格起家的品牌來說可是件大事。”

　　現在，Alexander Wang正進入重要的變革期。剛剛結束他在Balenciaga擔任創意總監的三年，這位設計師現在全神貫注于自己的同名品牌發展。

　　下一個十年，品牌最大的動作將是零售擴張。在十年內，公司計劃將其在亞洲的店面擴張兩倍，但還要保證大多數店鋪設立在美國和歐洲市場。“在美國，我們不難再開出五家臨近各州首府的店鋪。”Bazan說。

　　野心不小——投資也得大。所以公司至今一直自籌資本，王大仁將原因歸結為“我們和銀行關系很好，貸款總少不了我們。”但王大仁和Balenciaga分道揚鑣時，亦有傳言稱公司投資開始不穩。截至筆者寫作時，王大仁拒絕確認這些傳言，但據市場報告，他正與成長型私募基金泛大西洋合伙公司(General Atlantic partners)展開進一步討論，該基金的投資對象亦包括Uber、Airbnb、Buzzfeed等飛速發展的公司，以及時裝品牌Tory Burch和Anita Dongre。

　　“很多討論確實舉步維艱，但也有不少伸來的橄欖枝令人心動，”王大仁說，“最重要的是我們能一直保持狀態。”

　　“我們可以做到在整個成長期自籌資本，”Bazan的提出，但他也承認：“再開25到50間門店，我們已經做好這個計劃了，我們可以自己籌到錢來做。但到了第50到第100間，顯然我們會處于不一樣的境地。”