從一個普通的工廠廠長，到現如今涉足多個領域的成功民營企業家，杉杉集團董事長鄭永剛是如何輕松駕馭，平行視之的？

　　在鄭永剛看來，民營企業想走得更遠，需要靠市場的力量，更重要的靠企業自身的智慧和創新能力，努力把握自己的命運。

　　勾勒“中國式商社”

　　提出建立中國式商社，鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。以三井、伊藤忠為代表的日本綜合商社依托已有的企業，對其產業鏈上下游外圍企業進行投資，打通產業鏈，維持與生產企業的長期合作關系，取得產品的貿易代理權；另一方面在全球范圍內搜集情報、分工協作，創建新的公司，進入新的業務領域。

　　鄭永剛認為，這種一損俱損、一榮俱榮的商業組織形式，有利于企業之間進行優勢互補，經營上其內部所屬企業之間可以相互扶持。

　　特別是在遭遇經濟危機的時候，抱團求生有利于企業保留人才和技術，等待宏觀經濟回暖后，發揮規模優勢，迅速捕捉商機，實現集團利益最大化。

　　在中國，大部分企業借鑒的都是歐美企業的發展模式，但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中，鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源，形成有中國特色的綜合商社模式。

　　“不同于日本的商社，杉杉綜合商社有著鮮明的特色。”鄭永剛指出，其一，日本的綜合商社沒有實體，“只做投資、貿易和各種中介業務”，杉杉則經營著兩大“實體業務”——服裝和鋰電池材料；其二，日本的綜合商社背后有日本財團的支持，杉杉目前沒有財團支持，主要靠自有資金。

　　拿捏多元與專業之“度”

　　多元化和專業化是企業制定戰略時候的一個重要決策點。要專業化還是要多元化，鄭永剛認為是后者。他分析說，日本的綜合商社是一種另類的多元化。

　　在鄭永剛看來，在中國，民營企業與國有企業和其他壟斷性行業不一樣，民營企業資源有限，在一些行業有準入的限制，所以被動地實施多元化實際是中國企業的“無奈”現狀。實際上隨著人口紅利的不斷消失和人民幣升值的壓力，從事傳統制造業的浙江民營企業紛紛轉型，一些民營企業轉向上游資源紛紛開礦，一些企業甚至已經不再從事實業，轉向進軍房地產業和投資行業。

　　但是，杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直沒有進入房地產領域賺快錢，仍然堅守自己的產業基礎，經歷過無數次重大轉型，當制造業整體轉型升級到來時，鄭永剛及時地提出了整合全球資源轉型升級做中國商社的計劃。

　　對于“多元化”與“專業化”孰優孰劣的爭論，他認為，多元化不應該跟專業化對立起來。“多元化后，‘每一元’的經營必須是要專業化的”，也就是說“投資多元化、經營專業化”。鄭永剛表示，自己現在只做決策、用人兩件事，旗下公司的經營業務全部聘請專業化、國際化的團隊打理。

　　走“名牌，名企，名師”之路

　　2012年7月4日晚，交大安泰EMBA名家論壇邀請杉杉集團董事長鄭永剛做客安泰北樓201室，一同分享他的成功歷程。論壇由安泰經管學院黨委書記余明陽教授主持，現場座無虛席，還有不少慕名前來的觀眾站著聽完了整場演講。

　　演講一開始，鄭永剛首先回顧了自己品牌意識覺醒的過程。杉杉公司的前身是寧波甬港服裝總廠，鄭永剛笑著回憶，“進去的第一印象是女人都在打毛衣，男人都在打牌。”經過多次摸索，他把重心放在了品牌和市場的開拓上，在當時，這是一種非常新潮的方式。吃得了苦，耐得住寂寞，他的這一方式得到了市場的認可，企業成功地扭虧為盈。在服裝業界，他提出“名牌，名企，名師”，有力地推動了設計師與企業的聯合，以及中國服裝品牌戰略由生產營銷為主轉向設計創新為主的一次轉型。

　　提高生活質量是一個炙手可熱的話題，鄭永剛認為，跟生活質量提高相匹配的產業必然是好的、新興的產業，所以金融服務業和現代服務業迎來發展的機遇是必然的。在產業方面，他認為制造業的細分會更加明確化。針對當前熱議的金融業大發展，鄭永剛個人認為，必須具備人民幣國際化，利率市場化，民營資本和民營企業家介入這三個前提條件。

　　“在時代機遇面前，要么不做，要做就將每一件事當作一個作品來做。”這就是鄭永剛的創業哲學。