羅萊家紡：關注庫存結構，提升終端銷售

　　作為目前上市家紡企業中的大哥，羅萊家紡旗下品牌眾多，擁有羅萊、羅孚、羅萊兒童、雪堡、Escada、歐戀娜、素琦、雪瑞丹、優家等不少業內知名的子品牌。2013年上半年，羅萊電商業務突破一億元大關，同比增長30%～40%，增速稱不上快。為了平衡線上線下利益沖突，羅萊高層表示：未來，線上業務將以“羅孚”品牌為核心，逐步淡化“羅萊”品牌的產品。

　　目前，羅萊將更多的精力放在線下。2012年羅萊的存貨額增長20%，截至2013年上半年，存貨絕對額大致為5個月備貨，占收入的20%，尤其是在3月份大促結束后，滯銷款占庫存比增加。

　　為了優化庫存結構，提升零售能力，羅萊制定了由短期至長期的三項策略：一是建設換貨平臺，并與銀行溝通以給予加盟商支持；二是減少訂貨會時間，減少首單比例，建立訂貨能與生產周期相匹配的需求拉動型渠道；三是花兩到三年時間完成供應鏈一體化項目，力求提高供應鏈反應速度，空置20%左右產能以提高翻單能力。

　　富安娜：視電商為國際化通道

　　富安娜的產品以豐富的花型和張揚的色彩為調性，在家紡產品中的辨識度相當高。其創始人兼董事長林國芳本人就是一個花型設計和色彩調配的狂熱愛好者。在他的極力推動下，富安娜將繼續以 “藝術家紡”的設計理念來應對行業危機。

　　在個性化和差異化方面，富安娜已經走在了其他家紡品牌的前面。鮮明的特色使其培養了一批發燒友級的消費者，這給品牌帶來兩大益處：一是設計主要集中在印花工藝上，這潛在地降低了生產對面料種類的需求，使得生產成本下降；二是發燒友級的消費者購買頻次高，且對價格不敏感，使得產品的獲利能力較高。低成本、高溢價是差異化能夠帶來的直接效益。

　　富安娜尋求變革的另一動作是“大家居”戰略，簡單地說就是“家居一體化”，即產品線不再局限于傳統的家紡，而是向家居裝飾的所有產品擴展，線下終端追求一站式購物的“家居生活館”模式。富安娜營銷總監翁興志表示，未來在富安娜生活館，不僅可以買到家紡、床墊、沙發等日常軟裝產品，甚至能買到家居包、絲巾等產品。

　　羅萊是最早試水大型“家居館”的家紡品牌，但據我們觀察，其“家居館”的經營效益一般。所以，對于富安娜的大店策略，我們持觀望態度。

　　作為富安娜的另一戰略重點——電商渠道，目前的收入已經占品牌整體收入的12.6%。在嚴格區分線上線下貨品后，兩個渠道的利益沖突基本解決。林國芳透露，電商渠道不僅是富安娜銷售擴張的動力，還將是國際化的窗口；目前，富安娜已經打通了亞馬遜、eBay等國際電商市場，未來將把富安娜產品推向世界。

　　其他品牌評析

　　多喜愛的產品定位于年輕消費者。近年來以健康、時尚的調性凸顯差異化，且進一步提出了家紡產品“快時尚”的概念，力求將家紡產品由耐用品轉變為快消品。家紡行業正在朝服裝行業靠攏，這樣的趨勢已經相當明顯。多喜愛的“快時尚”表面上看是一種產品和渠道的創新，但由于四件套等產品涉及印染環節，在目前的工藝水平下，行業內最快的生產周期也在50天以上，再加上設計和銷售環節，可見縮短上市周期并不容易，而關鍵在于工藝技術創新。

　　博洋是電商渠道發展最為成熟的家紡品牌，從2009年起，電商部門便自主設計、采購和銷售。電商業務的獨立運作是博洋的一大特點。面對行業線下的不景氣，博洋的策略是繼續向電商渠道傾斜，力求產品更貼合線上消費者的需求(主要集中于中低端的產品，客單價在300～500元之間)。2013年博洋線上計劃銷售額4.5億元，占品牌總銷售額比例將達50%。

　　目前國內家紡市場的集中度依然很低，前5大家紡品牌的市場占有率之和尚不足5%。因此，眾多中小型的家紡企業的狀況也值得關注。許多小家紡企業缺乏品牌建設，資金實力弱，設計能力不足(主要模仿大公司的產品)，渠道不成熟(線下渠道混亂、電商渠道沒有經驗)。當市場不振時，消費需求向大品牌集中是必然，那么小企業如何謀生？深耕某個細分領域，在線上線下打造明星產品或許是條出路。