買手制企業的制勝之道，是以買手為大腦的組織變革

　　顯然，“任脈”打通后效果顯著。

　　2001年福建諾奇決定走零售商道路之后，諾奇就引入買手制。

　　“這講究的就是一個‘快’字，只要通過買手和設計師制定商品企劃案，設計就完全可以靠整合資源了。”諾奇董事長丁輝說。

　　而ZARA連鎖門店，都已經和總部聯網，門店經理負責查看店中貨品銷售，然后根據需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯網把這些信息匯總，發給工廠，以最快速度生產和發貨。

　　ZARA把各個部門連接起來。

　　專家認為，買手運營模式，恰恰離不開各部門的協調。

　　比如終端店，就是利用積極的培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手，讓他們形成統一品牌模式下的運營方法。

　　比如，體現在企業的經營戰略中，則是從產品的款式進行整體的運營，并在形成自己的產品風格基礎上“分化”出不同的方向。

　　但是，中國很多品牌都是由加工轉而經營品牌，本身帶有強烈的生產型企業印記，對于買手模式的引進有很多運營機制上的困難。

　　“目前國內還沒有企業能達到ZARA那樣高效的信息化系統、物流系統，中國買手模式成熟還需時日。”孫瑞哲說。

　　其實，買手行為，對公司原有組織本身就是一種創造性的破壞，對組織職能與程序變化提出了新探索。

　　顯然，原有傳統服裝企業部門設置，以專業技術為主，容易出現協調溝通不暢現象。而買手運營模式組織構架是以企業買手工作溝通協調為主。

　　買手馮雪認為，一個沒有買手的公司，架構基本上是由設計部、生產部、銷售部、市場部、裝修部和陳列部組成。而一個設有買手職位的公司，基本組織結構應該是：買手部、銷售部、市場部和裝修部。

　　現實是，在企業中鮮有專門的“買手”職位，即便設立了“買手”職位的企業，也會為將此職位放入哪個部門而困惑。

　　于是，有的企業簡單地把買手分配在設計部或是商品采購部。

　　而實際上，在買手模式企業，“買手是一個企業運作的核心部門之一。”邵立剛說。事實上，在歐美很多企業就很規范。

　　比如，在英國買手部門結構中，有買手總管，底下有副買手、助理買手、具體執行的買手。

　　專家認為，目前買手應當放在企業單獨設立的買手部，這個部門應當集成企業經管的各種信息。

　　而一些企業的改革已經初見成效。

　　比如，MaxMara改變了其以往的以設計師為中心的模式。

　　設計師每年開發的產品在所占的比例已很少，他們只做秀場發布會產品開發與高端客戶訂制工作。

　　而把更多的工作給了買手。

　　由此以來，MaxMara產品線與款式結構更加豐富與時尚，滿足了廣泛大眾市場的需求，同時，也為自己的忠實高端客戶帶去了更好的產品。

　　同樣，法國KOOP高級成衣，引入買手后，企業對設計人員工作職能進行重新劃分，設計人員開始依托買手的產品開發信息為基礎，進行產品開發。

　　而在1999年，GAP撤換了所謂的著名服裝設計師，并從歐洲與美國一些服裝設計專業院校招收應屆畢業生。

　　然后，他們將設計師進行買手模式下的產品開發流程與方法實操訓練。同時，開始組織買手培訓。

　　從而，GAP讓企業進入了買手模式的格局。

　　其實，ZARA集團公司原有組織構架也是傳統型的，各部門都是處于不溝通狀態。

　　而實施買手模式后，用買手部門來協調產品從開發到上店所有環節，各部門完全沒有了過去的那種溝通協調障礙，企業運營效率得到突破性轉變。

　　同時，加大了相關部門的建設。

　　比如，對自己物流配送體制的改進，使得ZARA產品在全球幾乎同步上市。

　　同時，配送中心都設立在自己重點銷售市場與加工協作廠商附近。

　　同樣，熱風在組織架構、流程設置上都采取扁平化、簡單化的原則。買手擁有非常大的自主權，他們全面負責商品的選擇、調整設計方案、與供應商談判、下訂單以及質量控制等工作。

　　通常買手看中樣式后，直接與廠商談判。他們可能直接下訂單，也可能和廠商就材料、式樣或者配飾方面協商做一些修改。

　　然后，買手要負責對生產進度、產品質量等進行監督。同時，產品由專業物流公司直接運送到熱風門店。

　　供應商的貨送到配送中心后，配送中心負責對這些貨進行分類，然后通過信息系統了解各門店的庫存，根據需要安排送貨。

　　這是一個流程的重新梳理。

　　但在王士如看來，中國企業還缺乏買手型企業一些必須的“養分”——管理科學。

　　他認為，雖然中國有最先進的管理哲學，諸如儒家、道家等，卻沒有最先進的管理科學。

　　如何把這些哲學思想貫徹到買手運作過程中，是一個重要的問題。

　　這首先，要“知”，接下來還要“行”。

　　而對買手的培訓工作，則提到日程。

　　畢竟，因為買手的工作職能重要，擔當經營風險也大，買手也需要擁有絕對勝任的工作能力與專業素質。