組織管理的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作發揮效能而存在的各項安排。有人總結說“小企業kao老板，中型企業kao管理，大型企業kao文化”，我們作為中型企業組織管理也尤顯重要。服裝車間的組織管理包括設備管理、流水線管理、質量管理、物料工具管理、工藝技術管理、生產統計、計劃分配、考核獎懲、人力資源管理、環境衛生管理等諸多方面，這些管理因素環環相扣，均影響著服裝生產，這也是服裝生產管理難度大的原因。要搞好生產，必須統籌兼顧，完善各項管理制度，以制度來規范各項行為，從而減少人治環節。正如計算機能高效運行是有好的操作系統和好的軟件一樣，各項基本制度正如基本操作系統，而根據工作需要而創新設立的管理措施、制度則是軟件，管理者必須根據需要編制好程序，才能使生產高效運行。服裝培訓生產以來我們也先后設計諸如“進度質量掛牌監督、流動紅旗”等諸多軟件，均發揮較好效能。服裝生產雖然生產管理因素繁多，但是環節還應該是流水線管理和質量管理，因為流水線是車間的基本組織，質量、設備、工藝技術等諸多管理都可以稱為流水線管理的子管理因子。工序是流水線的基本環節，因此做好工序分析、管理是基礎。工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業流程的分析方法, 以了解全部工作的流程為目的。生產工序分析是基本分析方法, 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最后制成產品的工序, 可劃分為三個階段 :"生產"、"檢驗"、"傳送"。然后根據工序次序書面表示出來，這就是工序流程圖。工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組施工單位來代表，如做領工序由合領片、翻領、輯領面線、上領一組施工單位組成。生產中還需檢查生產工序每一步驟的條件（人力資源、配合、設備配置等），這種分析是改進每個工序的有效辦法。為統籌工序內管理，可在每個工序選用一名工序長，在做工的同時，協調內部進度、質量、計件等，以減少線長管理內容，我車間實行后效果較好。

生產中我們追求的目標是產能最大、質量最優、成本最低。為提高產能我認為還是要從工序做起，除車間主管加強走動式管理外，還有以下幾方面要考慮：

1、合理劃分工序，工序內合理組織人員（考慮人員技術搭配、個性相投）、機位合理配置（以物料流轉簡短為原則，避免回流，混流）。

2、合理配置設備，推廣小工具（如特種壓角，定位器，自制工具）的使用。

3、下工序任務，使工序任務從前至后呈倒梯形布置，使各工序明確目標，提高效能，以減少斷流現象。可每兩小時抽查各工序完成情況，酌情掛進度督促牌。

4、設置機動人員在每日吃緊工序打機動，平衡流程。也可適時動態小調整。

5、另外還要采取各線每日產、質量\工分公布，采用超產加分、評流動紅旗等有效措施加以激勵，提高士氣。

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6、組內人員適時溝通，如采用班前、班中會形式。

通過以上措施的實施，產量得以提高，往往也會使返修率提高，有人認為質量與產量是一對矛盾體，應該來說有些片面。我認為質量與產量是相輔相成的，質量差了，返修不但浪費工時而且還會嚴重影響情緒，產量也會大幅下降，反之亦然。要抓好質量我認為有以下措施：

1、重視質量，樹立質量第一的意識不能只放在口頭上，而是從管理層到機工都應重視。特別是做大貨產前樣時期，一定不要急于求成，督促各工序嚴格工藝要求，嚴格檢驗，及時是錯誤在產前樣階段得以改正，即錯誤消滅在萌芽狀態，否則習慣一旦養成很難更改。

2、強化自檢、互檢、巡檢、成檢，特別是自檢和巡檢。采用掛牌監督。

3、技術人員QC加強每日抽檢、分析、記錄及技術輔導。

4、考核上設立質量扣罰（雙倍扣工分），對于合格率達不到標準的降低線長、質檢系數，通報。

管理的效能是否有效離不開績效評估，建立績效評估體系加以考核是提高管理效能的重要手段。我們車間對機工考核實行日匯總，月考核機制。根據每個線當月完成產值情況（結合質量合格率），每人拿出400元作為浮動工資，在幾條流水線間分配，流水線內部根據個人產值情況進行二次分配，形成流水線間協作競爭，流水線內協作互助的格局，效果較為明顯。每周各生產線按各線合格產值在車間投放的固定基礎分內進行分配，各線分得的基礎分再根據個人工時進行二次分配，形成各組即團結協作又相互競爭的格局，實行以來效果明顯。另外各線線長產值完成情況作為當月標兵評比的依據。總之考核激勵方式有多種，簡單有效是設定考核體系的基本原則。