中國的服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，令其線下店門可羅雀;而同一時間，Zara西單店的試衣間前卻排著長龍。
在中國服裝品牌的集體陰霾期，Zara的創始人卻一度超越比爾-蓋茨，問鼎世界首富。
服裝行業的“首富”們
2012年至今，對于中國傳統服裝品牌而言是“壞”周期：增長緩慢、甚至倒退的營收，以及龐大的積壓庫存時刻籠罩著整個行業。
期間，幾乎所有知名品牌都或多或少地被曝壞消息。2013年，有“服裝首富”稱謂的周成建和他的美特斯邦威陷入庫存危機，此后數年里，這家企業的利潤逐年下滑，并在2015年虧損4億。
服裝行業抱怨電商來得過于猛烈，從實體店處搶走了大把利潤。企業主們一邊做出虔心學習互聯網、O2O的姿態，一邊關閉線下店。
全行業大談互聯網之際，Zara、H&M、優衣庫等洋品牌的店卻越開越多。Zara計劃2016年在大陸增開超過60家店鋪，同時對其原有店鋪進行大規模翻新。北京西單大悅城的Zara從2層變成了3層，面積增加至1800平方米。
如此規模依舊不能匹配消費者的熱情，周末時，這家店里摩肩擦踵。試衣間前，女顧客們一邊玩手機，一邊排著長龍。
如織的人流為這家西班牙企業帶來了令人艷羨的利潤。2015年，Zara母公司InidtexSA集團實現營收209億歐元，凈利潤高達28.75億歐元，兩項數據的增速均創過去幾年內新高。2016年上半年，InidtexSA的營收延續了迅猛勢頭，上漲11.1%，繼續穩坐世界最大服飾公司的交椅。
在資本市場上，這家企業的股價一路飄紅。受益于此，集團創始人阿曼西奧-奧特加在9月份一度以795億美元的身家，超越比爾-蓋茨問鼎世界首富。
中國地區是Zara版圖中增長最快的市場之一。截止2015年末，Zara在中國的門店已經接近600家，這一數字僅次于其總部所在地西班牙。在年度財報的發布會上，集團CEO特別談到了中國市場，盡管沒有公布明確數字，但他表示“中國人的時尚胃口正變得越來越大……我們對于中國市場無比樂觀。”
阿曼西奧的競爭對手們也是財富榜上的常客。優衣庫的創始人柳井正，已經當了8年的日本首富，力壓軟銀集團的孫正義。而把控H&M的Per-son家族，則是瑞典首富的代名詞，與另一個商業巨頭——宜家IKEA創始人坎普拉德輪流坐莊。
一邊是被互聯網沖得七零八落的國產品牌，一邊是通過實體店大筆撈金的“洋和尚”。冰火兩重天間，是互聯網改變了行業的格局，還是中國品牌的競爭力無法匹配消費者的需求?答案不言而喻。
逆行的服裝產業
當下是中國品牌全面崛起的時代，本土企業在國內市場的發展速度令人咋舌。
消費類電子領域，華為、小米異軍突起;互聯網領域，騰訊、阿里為首的巨頭將eBay、MSN、亞馬遜排擠出局;家電產業，海信收購夏普的部分電視機業務，長虹接手三洋電視，美的收購東芝全部白電業務;日化產業，云南白藥、自然堂、恒安等正分食寶潔、強生的利潤……
在這樣的大形勢下，服裝產業因何走下坡路?分析個中原因，得先看中國服裝品牌的集體發家史。
中國的品牌和營銷發展經歷了幾個大的階段，服裝領域的知名品牌幾乎都是從第一階段走過來的。
這些企業起初大多是國際品牌代工廠，之后轉做自有產品。早年間國內消費水平較低，消費者對于服裝沒有太多要求，產品也不存在庫存問題，幾乎產出來就有銷路。
彼時的服裝老板大多沒有品牌的概念，借助人口紅利，企業不需要品牌、設計，也能快速做大。需求量不再緊缺后，企業面臨轉型，不具備知名度和品牌形象的企業逐漸被市場淘汰，服裝行業迎來了第一次洗牌。
洗牌期，一批企業通過廣告和創意式營銷脫穎而出，越做越大。當時國內的服裝品牌寥寥無幾，外國品牌還沒有進入，通過廣告打出知名度的企業，幾乎都獲得成功。
隨著消費者越來越成熟，單純以廣告為核心的品牌戰不再靈驗。在服裝這種消費偶然性極大的行業內，消費者們越來越重視設計(產品好看)、個性化和新鮮感，時尚類“大一統”和運動類“大一統”品牌的號召力逐漸減弱。
與此同時，在細分市場里強調差異化的品牌則迎來成功。這樣的情況不局限于服裝產業，比如，王老吉專做涼茶，利郎高舉“商務休閑男裝”……這些企業維持了高速的發展勢頭。
品牌和市場逐漸飽和后，大批服裝品牌致力于開拓新的目標客戶。在泛時尚領域，真維斯、以純、美特斯邦威等品牌早先從學生消費者起步，這部分市場的空間有限，企業要進一步做大，勢必往上走，向成年消費者、中高收入人群擴張。在這塊新的戰場里，很多企業吃了大敗仗。
核心差異
不少國產品牌不僅沒能拓展新消費群，其既有顧客也在大規模流失，轉投國際品牌的懷抱。在這些外來對手面前，國產品牌的競爭力顯得相當羸弱。
消費者對于服裝的評判標準包括設計、質量、價格等幾個主要因素。傳統的觀念認為，中國的服裝品牌在這幾個方面都不具備競爭力，但實際情況并非如此。
價格方面，大部分國產泛時尚品牌的定價略低于H&M、優衣庫，而Zara的價格則更高一個標準。
質量問題仁者見仁，但體驗過不同品牌的消費者心里都有本明白賬。一言蔽之，國際品牌相較本土品牌，在質量方面絕對談不上優勢，甚至，如果單純找同等價位中質量最好的襯衫，答案或許是已經接近沉寂的凡客。
那么，設計是國際品牌的制勝法寶嗎?這一點需要分層解讀。
單論設計，上述品牌實際都算不得高超。在國外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設計大多來自一線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發布會、米蘭、巴黎時裝周獲取“靈感”，匹配當下的潮流趨勢。因為涉嫌抄襲，Zara每年需要向各大品牌支付巨額罰款。
國內的品牌套路亦是如此。某知名品牌的部門總監曾向華商韜略透露：“他們(Zara、H&M)抄時裝周，我們也是，有時候或許會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場是大牌仿貨集中地之一)，實際設計源頭沒什么區別。”
同樣是“抄”，在普遍觀念里，中國人擁有遠超同行的山寨能力，再復雜的物件、系統，國人山寨起來亦是得心應手，但在服裝領域，為什么卻“抄不過”歐洲人?
實際上，消費者之所以覺得Zara等品牌的設計感強，其核心原因并不在設計本身，而在于其產品推陳出新的速度太快。Zara、H&M并不缺乏迥異于普世審美的產品，但這些“土”產品在遇冷后很快便會下架，而同樣的產品，可能會在國內品牌店里陳列很長一段時間。
Zara、H&M、優衣庫都屬于快時尚領域。這個詞源自歐洲，稱為Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前綴取自McDonald’s，意為像麥當勞賣快餐一樣販賣時裝。快時尚的特點是款式多、低價、量少，最大限度滿足消費者的需求。
這些品牌究竟快到什么程度?Zara號稱每年平均上市超過12000個款式(非官方確認，另一說法是每年上新2.5萬款)，平均20分鐘設計出一件衣服，這個數字，比一眾國產品牌加起來還多。
在這一速度的支撐下，Zara每周可以定時更新兩次產品(周一和周五)，同時變更店內的陳列區域。
品牌擁躉們很熟悉這樣的更新時間，每周一或周五，不管買不買，不少人都會定時去查看新貨。一份歐洲的調查報告稱：一般時裝品牌店的客人年來店率是3.5次，而Zara則高達18次。
數字帶來的差異顯而易見。顧客到了Zara，每次都能看到新產品，而去其他品牌則是和以前一樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了特殊的品牌標識：產品多，設計好。
“快”背后的復雜體系
單純比快，國人同樣具備優勢。往虛了說，中國人更勤奮;往實在說，不少快時尚品牌的代工廠都設在中國，物流速度得天獨厚。
但是，中國的服裝品牌依舊沒能“快”起來。周建成早年創立美特斯邦威的子品牌ME&CITY時，就想效仿Zara的供應鏈，甚至深入其代工廠做調查，但是這個品牌最終沒能如愿做大。而其他做快時尚的品牌也未能出類拔萃。
究其原因，快只是表現，這個字的背后，是一套極為復雜的體系。
Zara的一件衣服從設計到門店平均只需要2周時間，在服裝業內，這被稱為“前導時間奇跡”。而一般的服裝品牌，普遍需要6-9個月的前導與囤貨期。
各大品牌發布會時，模特穿著新款走臺時，Zara的工作人員就能出圖發總部打樣，設計師們隨即討論修改，門店PDA(掌上電腦)收到樣圖后，再提供反饋。
樣式確立后，集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術方面的投入可謂不惜血本，不僅“反行業”建設了大規模自有生產基地，還與歐洲一眾作坊式的家族工廠合作。
這些小工廠為訂單測試提供了相當的便利與靈活性。Zara將新款放在店鋪測試銷售反饋，根據消費情況快速制定下一步計劃。如果預測量不大，就由合作工廠代工，如果需求量大，則在自有生產基地大補訂單。
為了完善這樣的體系，Zara設計了極為扁平的組織架構。絕大多數其他品牌店鋪的店長，在反饋建議時需要層層上報，經過很長時間才能到達總部。而在Zara，店長可以隨時根據銷售情況向公司發出補貨指令。甚至，他們還會頻繁和西班牙總部開會，商討商品設計、提前下架等事宜。
在Zara的供應鏈體系里，店鋪被放在最核心的位置，因為只有店鋪才能真正接觸消費者，了解他們的需求。通過信息系統，總部可以實時了解每一家店鋪的銷售情況，不受歡迎的款式，馬上削減訂單甚至直接下架;爆款則迅速舉一反三，根據其樣式設計出更多運用不同材質、顏色搭配的成品。
Zara的自有生產基地均位于總部周邊，成品產出后存放于其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，該倉庫門口有不計其數的貨車將產品運輸到歐洲各地。為了保證物流速度，Zara將200英里的地底挖空，做成地下運輸帶系統，同時還建設了兩大空運基地。通過這套體系，他們可以在7天內將圖紙上的衣服送至美國、中國。
可以說，在供應鏈體系上，中國服裝品牌、甚至絕大多數國際品牌，都和Zara差了數個級別。按照其CEO的說法，Zara快反的供應鏈，是其價值的核心。
極致的“省”
極致的快，為Zara創造了極致的利潤。
品牌服裝行業的產業鏈條很長，消耗成本的環節較多。業內的普遍說法是，服裝的面輔料成本和加工費，一般占吊牌價格的七分之一，其他諸如減價成本(打折出售)、品牌推廣、損耗等均占不小的份額。
供應體系對于品牌的利潤起著決定性作用。周建成曾拿美邦與H&M做比較：“有些產品H&M和美邦價格一樣，美邦沒錢賺，H&M卻還有利潤，這是他的供應鏈做得好。”
在Zara的體系里，這些環節的支出更是被縮減至很小的比例。比如這家企業幾乎從不打廣告，廣告預算低得驚人。
內部員工曾問阿曼西奧：我們為什么不試著打點廣告?老板回答說：因為廣告獲利的并不是顧客，而是企業本身。我們把花在降低成本、提升質量上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面?
對于服裝行業而言，這類節省甚至還是次要的。過去幾年里，幾乎所有國產品牌的危機，都源自其居高不下的庫存量。
受惠于靈活的機制，Zara的庫存率始終維持在15%左右，其總部倉庫里所有的衣服停留時間不會超過3天，平均每季度只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌為50%。
而同時期的國產品牌們，因為前導周期過長，大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產品一旦積壓，就成了龐大的負擔。按照一位業內認識的說法：國內品牌普遍的產銷率在65%左右，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%。
這些賣不掉的產品，成了國產品牌陷入困境的關鍵。
難有“Zara”
Zara如此強勢，而做快時尚的老板們紛紛成了國家級的首富，那么，中國有沒有可能誕生一家類似Zara的品牌?
就目前的發展狀況看來，很難。
中國如今的知名品牌多大采取直營+加盟店的方式，加盟店在前期幫助這些品牌迅速占領市場。但是這種模式注定了不可能擁有迅速靈活的應變機制，而“砍”掉加盟店則更不實際。
此外，強大的供應鏈體系需要時間與資本的積淀。但是當下的互聯網浪潮引發了較為浮躁的整體商業環境，輿論和資本熱衷于“創業1年估值XX億、3年IPO”的故事，很難虔心深耕于辛苦的服裝行業。
再者，人才供給對于行業而言也不是個好消息。在中國，服裝行業仍屬于普遍價值眼光中的邊緣行業，“做裁縫”并不是一個受家長待見的職業。而在服裝領域，從設計、管理，到定位、陳列，都需要專業性極強的人才。服裝行業內的很多知名企業，在關鍵位置上仍是外行在做決策。
在快時尚的熱潮中，中國涌現出了一批有志于該領域的新興企業，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等，但是這些企業的規模尚不大。而傳統的老牌服裝企業，目前更應該思考的是品牌價值、定位、供應鏈等一系列問題，才能做好打翻身仗的準備。
