美國紐約——2012年，亞馬遜（Amazon）推出了其首個時裝廣告。這讓人想起美國版《Vogue》里的廣告，芭比娃娃一般美麗動人的ChanelIman正擺出緊繃姿勢。印在她小腿處的那句“聰明即美麗”（SmartisBeautiful），如今依舊被該電商云計算巨頭最光鮮的部門使用，該部門在2015年產生了共計1070億營收。
過去5年中，瞄準時裝產業市場，亞馬遜做出一系列遠遠超出印刷廣告范疇的舉動。長期以來，亞馬遜創始人兼首席執行官JeffBezos始終把在時裝界立足，當做其銷售額超越2000億美元長期雄心的關鍵。2012年，亞馬遜贊助贊助紐約大都會藝術博物館慈善舞會（簡稱MetGala）；并隨后在2013年、2015年贊助位于紐約與倫敦的攝影工作室，并表示這能使公司網站得以每年新增50萬服飾服裝圖像。最近，亞馬遜則贊助了新興的紐約男裝周，并在AmazonPrime播放第三季美國時裝設計師協會/《Vogue》（CFDA/Vogue）真人秀節目《時尚基金》（TheFashionFund）。同時，亞馬遜還是印度時裝周（IndiaFashionWeek）冠名贊助商、自2016年10月起的東京時裝周也將更名為“亞馬遜東京時裝周”（AmazonFashionWeekTokyo）。
與此同時，亞馬遜高管也花費了無數個小時與來自整個定價頻譜的設計師與品牌會面，試圖說服他們通過亞馬遜銷售產品。盡管也有品牌表示同意，但仍有很多人認為亞馬遜永遠成不了時裝購物目的地。目前看來，其前端購物體驗并非飽含特殊感情的產品最優選，各項折扣也令奢侈品牌失去胃口。盡管襪子、球鞋等實用物品或許是亞馬遜的暢銷品，但仍有很多人懷疑亞馬遜能否成為販售數千美元衣服包包的夢想世界。
盡管如此，爭取消費者在其網站上購買奢侈品僅是亞馬遜更廣泛時尚戰略中的一小部分。數十項來自公共與私營領域的舉措，不難看出亞馬遜即將揭曉的這一更大舉動：亞馬遜全球供應鏈（GlobalSupplyChainbyAmazon），即將以前所未有之姿擾亂整個時尚產業。
▌眼光宜放長遠
要了解亞馬遜的時裝大計，繞不開對公司創始人與首席執行官的JeffBezos思維方式的了解。2011年接受《Wired》雜志采訪時，Bezos解釋了他的想法：“1997年，我們的第一封致股東信題目是《放眼長遠最重要》。如果你做的事需要投入未來3年，那你會有很多競爭者；但如果你愿意把時間跨度延長到7年，那么現在與你同臺競技的人中，只會有很少人能堅持下去，因為很少有企業愿意這么做。只需要延長這個時間跨度，你就能好好投入精力，否則你是做不到這么投入的。在亞馬遜，我們更喜歡去做那些著眼5到7年的工作。我們很愿意去播種，等待種子發芽成長，近乎固執。我們在發展愿景上很固執，在細節上又運轉靈活。”
像亞馬遜這樣完全不缺現金與時間、并在心態上尊重快速迭代的公司，一旦開始將焦距對準某個目標，都會摸索出屬于自己的做事方式。亞馬遜的時尚野心也是如此。時尚產業關注的是季節；Bezos關注的是每個十年。亞馬遜涉足服裝產業也有一段時間了，但亞馬遜現有的時尚資產為主站版面之一的“亞馬遜時尚”（AmazonFashion）、Zappos、Shopbop、Endless.com與EastDane——亞馬遜的時尚夢想還不過剛剛起步。
▌聚合理論
亞馬遜對消費者無與倫比的理解是評估該公司時裝領域地位的第一要素。分析師BenThompson的“聚合理論”（AggregationTheory）解釋道——力量正從控制分銷的公司轉向擅長聚合客戶的公司。Thompson寫道：“分銷商競爭的基礎不再是獨家供應商合作關系，而事后才考慮與消費者/用戶的想法。取而代之的是，供應商可以被大規模聚攏起來，將第一優先等級讓予消費者/用戶。推而廣之，這意味著，確定成功的最重要因素將是用戶體驗：分銷商/集成商/營銷商的脫穎而出的關鍵，是為用戶提供最佳體驗。這也為他們贏得多數消費者/用戶、吸引多數供應商、從而繼續提高用戶體驗，形成良性循環。”
“先在店內看貨、后上網購買”的購物模式（showroomming）崛起，是亞馬遜對該理論的實踐點，但未能得到太多重視。在這一模式中，消費者在實體店評估某件產品，但最終選擇上網購買，因為這樣更便宜也更方便。這一模式已經摧毀了消費品技術市場，BestBuy、CircuitCity等商店苦苦掙扎著在價格與便利上趕上亞馬遜。例如亞馬遜推出的Prime服務，下單訂購的數以百萬計產品可獲得免費的兩日送達與退換，用戶們高高興興地開始來到亞馬遜下單消費，帶動該公司的“良性循環”。亞馬遜Prime服務目前在全球擁有超過6300萬會員，或許是有史以來最偉大消費者忠誠度打造計劃——不用集點積分，也不會另外支付費用。
亞馬遜對聚合理論的深厚理解對其時尚戰略也至關重要。當流行趨勢更為快速發生變化，保持相關性也給品牌和零售商帶來挑戰，因為依據單一產品的客戶關系很短暫。但亞馬遜與客戶的關系建立在數以百萬計種類的產品上，這意味著不管流行趨勢怎么變，消費者依舊不斷訪問該網站。亞馬遜在持續不斷變化的趨勢面前很難受影響。
亞馬遜擁有的客戶數據更放大了這個優勢。對在線交易來說，最大障礙之一則是添入寄送服務與信用卡信息。而亞馬遜2.85億活躍用戶賬戶正是無價之寶（僅次于接近10億的Apple）。正是因為這些帳戶，亞馬遜往往成為人們搜索產品的第一個目的地。亞馬遜的這種“默認產品搜索引擎”的地位強大異常。
▌數據驅動的自營品牌
擁有如此強大的客戶關系也產生了龐大的數據量。這些數據囊括從暢銷滯銷品到其背后推動趨勢等等信息。這些信息的力量如此重要，以致亞馬遜甚至建立了聯盟營銷計劃，對僅用作數據收集的消費勘察表示支持。由于數據實在太寶貴，亞馬遜不在意該計劃能否給公司賺錢。
傳統來說，這些數據能讓亞馬遜得知應該買入或主推哪些第三方產品。但如今亞馬遜開始經營自營產品，功能就更強大了。2009年以來，亞馬遜用自有品牌AmazonBasics不斷進行試驗，該子品牌銷售的是電池、碎紙機等其它家用產品。根據彭博社報告，截至2016年4月，帶有AmazonBasics商標的產品種類超過900種，其中有284種在去年推出。2016年6月，該公司開始銷售自營品牌食品飲料等易腐性產品。
亞馬遜在自營品牌的試驗手法正是其成功之道——無論成敗，快速迭代。如果某個自營品牌的產品銷路不佳，亞馬遜就會停止運作而并不會有幾個人能注意到這點。盡管如此，亞馬遜的數據運營也使其始終保持較低的失敗率。一旦某件產品開始產生牽引，考慮到網站數以億計的客戶的巨大規模，亞馬遜馬上與供應商談判爭取最低價格，還將導致未來產品價格更加便宜。這對客戶與日常大宗商品供應商都有益處。
亞馬遜近期將自有品牌近期重點拓展至時尚和服裝領域，依舊采用無與倫比的統一數據庫與迭代心態作為支撐，更加強化其進軍消費性包裝商品舉動。亞馬遜數據是其它任何組織實體無法比擬的：即可知任何特定時刻正在發生的事情。
“通過精確追蹤無數筆網購交易，亞馬遜始終擁有編纂一個信息‘核’數據庫的實力，”零售專家RobinLewis寫道，“他們能夠實時了解什么是熱點、什么不是。他們可以因此迅速找到那個‘空白’，目前還沒有款式和價位。”
亞馬遜最近推出第一批共計7個自營服裝品牌來填補這些空白，品牌名稱諸如Franklin&Freeman、Scout+Ro以及SocietyNewYork等。零售商推擠庫存的同時，亞馬遜的另一個顯著優勢也在凸顯。
▌忘了“利潤推動”
零售商宣傳推廣其自營品牌商品，因為這樣能夠填補現有提供產品的空白，消除批發商或分銷商環節，產生更高利潤。但亞馬遜與時尚產業的巨大差別還在于，亞馬遜不太在意利潤率，最看重的則是現金流。
“利潤率不是我們的優先事項，”Bezos在2013年與《哈佛商業評論》（HarvardBusinessReview）交談時表示：“你想要最大化的，絕對是美元自由現金流，如果通過降低利潤率來實現這一點，我們會選擇降低利潤率。所以如果你能做好自由現金流，投資者就會掏錢買你的股票。投資者不會因為利潤率掏錢的。”
這里是Bezos的邏輯舉例。時尚品牌生產一件T恤要花10美金，出售價格為50美金，這將獲得80%的利潤，可能最終會賣出100件或1000件襯衫。但如果襯衫賣不動，品牌可能就得打折繼續賣。但損害已經產生了，因為這個品牌已經付了錢去生產服裝，消費者也已經決定不去買這件T恤了。
但Bezos的做法相反，他寧愿是花費5美金生產一件T恤，出售價格為6.5美金，這只產生23%的利潤。如果6.5美元這個價位還賣不動，亞馬遜便會針對不同消費者群體提高和降低這個價格，不斷調整售價進行評估，直到最終落到最大化銷售的價格。亞馬遜憑借靈活調整售價建立起了整個大規模業務。BoomerangCommerce最近進行的研究發現，亞馬遜平均調整價格9.2次，與之相比，梅西百貨（Macy’s）平均調整2.1次，科爾士百貨（Kohl’s）調整1.5次。
就利潤而言，亞馬遜的定價結構比較差。但亞馬遜可能會賣出幾萬件甚至幾十萬件這樣的T恤，產生無窮的自由現金流。是的，這需要巨量的資本和規模才能從每件襯衫擠出那么一點利潤，但這就是亞馬遜的新興商業模式。今年第2季度，亞馬遜的零售營業利潤率為2.09%，與去年同期相比增長181%；第1季度零售運營利潤率僅為1.73%。看似微不足道，但亞馬遜商業模式卻通過大規模經營解決了這一點，這與傳統上追求利潤最大化的零售模式截然不同。
亞馬遜對“最合適價位”的癡迷，幫助其實現最大化自由現金流并遠離價格定得過高或過低的可能。有些品牌對不斷測試定價失去耐心，因為定價不一致或將影響品牌認知，尤其是在奢侈品行業，價格往往也是消費者感知產品質量與獨特性的指標。
▌時裝的“酷”vs科技的“酷”
亞馬遜的定價策略以及時尚品牌對其呈現的消極態度，象征著雙方之間的大裂縫：時尚產業與亞馬遜對什么是“酷”有著非常不同的定義。在時尚界，“酷”基于經驗、感覺、情緒與審美；在亞馬遜以及更為廣泛的科技界，“酷”基于建設、學習與迅速擴展。Bezos在2011年寫的一篇備忘錄被稱為“Amazon.love”，列出了24件他定義為“酷”的事情。而他的“酷”與時尚界的“酷”幾乎沒有交疊之處。
時尚界對亞馬遜付諸的時尚努力，最強大的辯駁就是：亞馬遜不懂什么是酷。但還有個問題，在時尚界的頂一下，大多數企業只能在“酷”和“大眾”中二選一。“酷”與稀缺常常聯系在一起。依靠巨大規模茁壯成長的企業算不上稀缺，Bezos可能也會同意這點。
亞馬遜將要捕獲的，是整個服裝行業“大眾”又不“酷”的部分，同時收獲數十億美元營收。如果亞馬遜看到市場對6號到12號秋季色彩的女裝上衣有需求，可以馬上運作自有品牌來填補這個空白。雖然這對時尚界來說不太酷，但僅是這些產品就能帶來千萬美元的銷售。對Bezos來說，這簡直是酷到家了。
▌顛覆的不僅是低端市場？
亞馬遜看似秘密的行動，已經對服裝領域造成巨大“顛覆”。科恩集團（CowenandCompany）最近的一份報告表明，亞馬遜將在2017年某個時間點取代梅西百貨成為美國頭號服裝零售商。摩根士丹利（MorganStanley）最近的估計則更為樂觀，緊咬全美服裝銷售7%的亞馬遜市場份額，預計將在2020年前升至19%。該報告還指出，亞馬遜已是美國第二大服裝零售商，僅次于沃爾瑪（Wal-Mart）。“對所有人來說，亞馬遜擁有很大的選擇優勢，”科恩集團一位董事總經理JohnBlackledge說，“市場上很多玩家已經是過去時了。”
亞馬遜做服裝的方法映射出對于低端市場的破壞，正如哈佛商學院教授ClaytonChristensen在其《創新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）一書中提到的那樣。根據他的理論，像亞馬遜這樣的“模塊”供應商可以開始從低端市場——比如服裝——開始服務大眾。但由于其技術、流程與價格不斷改善，同一“模”供應商慢慢向市場上端進行移動。只要改供應商的產品“足夠好”，目前購買高端產品的其它人就不會再買了，因為他們買到的只是勉強好了一些，但價格更貴。
快時尚遵循的是同樣路徑，砍掉了中端的分銷機構和市場。擁有快時尚無法比擬的規模和資源，亞馬遜這一刀還要砍得更大。亞馬遜堅持不懈地專注于實用服裝與中端市場——這可是很大一塊蛋糕。
▌從服裝到時裝
服裝是一回事，時尚又是另一回事。時尚消費者并非出于需要才購買時尚產品。相反，這是個情緒驅動的過程。盡管時有高品質攝影或活潑文案，亞馬遜的視覺審美與調性難以達到目前時尚界對于精妙復雜審美風格的期望。“沒人會因為‘好看’才去買亞馬遜產品的，”ForresterResearch分析師SucharitaMulpuru說，“他們看中的是功能與易用性。”與多數成功時裝零售商不同，有人認為亞馬遜同樣還缺乏自己的觀點與編輯策劃。“缺乏精心策劃，也是亞馬遜自有品牌的問題之一，”Blackledge說。
就今天看來，這些觀察都沒錯。但亞馬遜已經建起歷史上最高性能的購物網站之一，“一鍵下單”與快到極致的出貨與運送正是其中的關鍵創新點。回過頭而言，亞馬遜還需要將其高得令人難以置信的轉換率緩慢而穩定地帶動其美學風格的提高。
亞馬遜也是全球最強的品牌之一（根據Interbrand的排行榜數據顯示，亞馬遜全球排名第10），并受到數億客戶的信賴。沒錯，亞馬遜的品牌目前要比奢侈品更偏向實用主義，但亞馬遜也可通過學習來縮小這一差距。別忘了，不久前亞馬遜還賣圖書，Bezos的長處還包括將最優秀的人才招攬到自己身邊一同共事。他們將能弄清楚如何在適當時機迎合“酷”品牌——而這就是目前服裝市場中，亞馬遜還未能拿下的其余部分。
▌全新全球供應鏈
在發展奢華戰略的同時，亞馬遜無疑還將稱霸時尚界其它領域。最為深刻的是，亞馬遜希望真正將物流環節的關鍵部分緊握于手。亞馬遜正在建設交通運輸（機場、貨運包機、海運許可證）、履行中心（倉庫、FulfilledbyAmazon即“亞馬遜配送”）、“最后一公里”快遞（PrimeNow、無人機）等服務能力。
這一系列努力名為“亞馬遜全球供應鏈（GlobalSupplyChainbyAmazon）”。今年彭博社就有報道：“該項新業務將讓亞馬遜雄踞整個物流行業中心。這一行業不僅有美國聯邦快遞（FedEx）、美國UPS等快遞巨頭，還有萬馬千軍的中間商，承接國際貿易貨運與文件手續類工作。亞馬遜希望繞過這些中間代理商，在來自世界各地的數千商家積累庫存，并以優惠價格買入卡車、飛機、輪船等空間。商家將能在線或通過手機移動端預定貨運空間，創造亞馬遜形容的“一鍵便與國際貿易航運無縫對接”。
保證亞馬遜全球供應鏈順利運轉的，還有一個關鍵因素：這是亞馬遜為自己打造的。最優先、最大的客戶永遠都是亞馬遜，這與亞馬遜的云計算產品“Web服務”（WebServices）一樣。該產品使企業能夠輕松、低價地進行規模擴展。亞馬遜本身需要全球供應鏈或Web服務這樣的平臺，反過來也會力保這些產品的成功。
正如亞馬遜對百貨公司與大型零售商的存在構成威脅那樣，全球供應鏈也將對現有的物流供應商產生破壞性影響：比如原本業務就為依賴亞馬遜的UPS、美國郵政服務（USPS）或聯邦快遞，亞馬遜不會完全取代三者，但將在很大程度與現有快遞運營商產生互補，使其業務更為日常化，更按照亞馬遜意愿行動。在英國，由于超出皇家郵政（RoyalMail）服務能力，亞馬遜已擔負自身50%的快遞業務。
對很多時尚品牌來說，盡管不太樂意在Amazon.com上出售自己的產品，但或許會急于利用并發揮亞馬遜精簡的供應鏈優勢，重整原本破碎的物流基礎設施。隨著越來越多實體物品企業遷至亞馬遜平臺，亞馬遜將能在所有通過其生態系統的交易中，收取一定百分比的傭金。
通過亞馬遜全球供應鏈縱觀時尚界也很有意思。Bezos在2012年接受《紐約時報》采訪時，具體表達了對時尚的興趣。該報道稱：“亞馬遜決定去做高級時裝，純粹出于經濟學考量。因為無論是要運輸一本售價10美元的書還是一條售價1000美元的裙子，亞馬遜要花的成本都差不多。‘如果是時尚產品，每單位毛利潤會高出很多，’Bezos先生說。”
亞馬遜全球供應鏈，與其它基礎設施同樣計入固定成本。不管通過該物流系統的是一支鉛筆還是一只Hermès手袋，亞馬遜都要花費同樣的成本。產品價值越高就越有利可圖。（注意：Bezos說的不是利潤率更高。）當其它基于百分比的亞馬遜收費服務，比如信用卡處理、上市與履行中心等，網站成交數據的“爆炸”也意味著收入的“瘋漲”。
▌亞馬遜信貸
另一個很有意思但甚少談及的亞馬遜B2B戰略，是其AmazonLending，向符合資質的亞馬遜商家提供小額信貸。通過提供具有吸引力的利率與審批標準，亞馬遜爭取的是保理公司（factoringcompanies），而現金短缺的時尚品牌往往讓這些公司擔保其時裝生產。《華爾街日報》（WallStreetJournal）曾報道：“接受本報采訪的商家表示，亞馬遜提供從每筆1000美元至38000美元不等的貸款，利率由不到1%（其中一位受訪者提供）至13.9%（大多數受訪者提供）不等。小型企業信用卡利率范圍通常為13%至19%。”
根據這篇報道，亞馬遜向大商家發出包含經過資格預審邀請并擴大優惠條件。亞馬遜強大的數據運算拿得出相當精確的風險分析。亞馬遜簽出的貸款幾乎是一定能收回的，因為亞馬遜能通過自有平臺獲取在其平臺銷售的商家財務狀況。有了AmazonLending加持履行中心服務，亞馬遜還將繼續贏得更多商家，也拿下一大塊保理業務。老的保理公司將相對變得更昂貴、缺乏吸引力、承銷風險也高。
▌亞馬遜動向對時尚產業的影響
市場上存在兩種方式看待亞馬遜未來的動向：樂觀，或是悲觀。并且，看起來似乎很可怕的是，亞馬遜的游戲計劃或將為實體消費品公司，尤其是時尚品牌，打開下一個偉大市場前沿。
在聚合時代，亞馬遜能最大程度發揮其龐大規模，真正擁有基本款與日常商品的生產和銷售。但保持開放的仍然是時尚初創公司來填補設計驅動的市場空白并打造令人難以置信的實物商品，尤其是在亞馬遜無以倫比的快遞物流基礎之上。隨著亞馬遜大幅降低掌握供應鏈、物流與配送分銷的門檻，許多實體消費品公司運營中的繁瑣環節或將隨之蒸發。
這可能導致新一輪小企業完全構建于亞馬遜平臺上的“淘金熱”，這些公司將能極快增長到數百萬美元銷售額。新世代的企業家可能會選擇性地使用亞馬遜等平臺來籌集資金、資源并生產產品，并以更快更有效的方式銷售給消費者。沒錯，在亞馬遜平臺上運營公司能獲得巨大實力的數據。但如果時尚品牌試圖控制工作的每一個細節，那就永遠沒時間專注在自身優勢上了。
亞馬遜的舉動將給包括時尚產業在內的各行業實體消費者公司帶來“民主化”，將推動更多百萬美元公司出現。這一結果在經濟上對消費者和創造者來說都好，因為成功將不再僅限于擁有資金與供應鏈和物流專業知識的公司。相反地，強大的、設計驅動型品牌能夠有機會茁壯成長。這或許是時裝界有史以來會發生的最好的事。
亞馬遜高管拒絕就此評論，但其發言人表示：我們的愿景包括希望成為品牌與客戶都喜愛的時尚消費目的地，提供廣泛選擇、用科技革新購物體驗、保證最佳客戶服務都是這個愿景的一部分。在這項長期投資里，我們才剛剛開始沒幾年呢。
