很多工廠轉型做品牌，車馬未行，敗局已定。敗就敗在把“工廠思維”完全平移到品牌的運作之中。

　　“工廠思維”是外貿企業典型的思維方式。它最大的特色是每接一個訂單，利潤都可以先計算出來，如果沒有客戶退貨等特殊情況的出現，既定的利潤就能夠順利實現。

　　計算公式比較簡單：訂貨額-成本=利潤。訂貨額（訂貨的數量乘以單價）是生產前就知道了的，成本是相對固定的（即使因為訂單量的增加而出現原材料和人工的增加，也是可以計算出來的），利潤一目了然。當貨柜從廠門口出去，利潤的多少就已經掌握在財務人員的賬本之中。

　　綜上所述，“工廠思維”中的六大關鍵詞是成本、訂單、生產、品質、利潤、價格。以“成本+利潤”來評估是否可以接訂單，以“生產+品質”來滿足客戶的要求，以優于競爭對手的“價格+品質”來獲得回頭客。

　　為什么“工廠思維”會影響到品牌的成敗？

　　一、以“獲得”來決定“投入”

　　這個“獲得”經常是按單個訂單來計算的，注重短期收益。面對訂單，工廠內部溝通中最重要的一個問題是：能不能做？決定能不能做的要素包括利潤、技術和交貨期。

　　用這個思維來做品牌，麻煩可就大了。

　　舉一個例子，當企業要進行廣告投放時，你能夠先計算好廣告可以帶來200萬元的生意，再決定進行180萬元的廣告投入嗎？沒有任何一家廣告代理公司和媒體敢用這種計算方式，他們一定會告訴你：投入很明確，產出靠綜合——投入的廣告費是必須明確的，產出則是由綜合因素決定而且無法量化的。

　　以短期的投入產出的想法來做品牌，對品牌的成長就不會有耐心。

　　任何一個品牌的成長，都會遵循這個規律：所有的品牌都有一個耐心培育的過程。當決策者沒有長遠眼光，并且缺乏培育品牌的耐心的時候，一方面舍不得投入，用急功近利的心態做品牌；另一方面不會認同執行團隊的品牌思維，還會對團隊成員產生排斥性的看法，更甚者會頻繁地換將。

　　二、簡單化操作

　　代工企業的操作流程是內部復雜、外部簡單。

　　參加展會，認識客戶，拿到訂單，按期發貨，這是代工企業做外貿的操作流程；內部流程包括打樣、生產、質檢、包裝、物流等等，相對外部操作復雜得多。

　　在進行升級以前，無數的工廠將內部流程也簡單化了——重點全放在訂單上，內部管理慘不忍睹。

　　做品牌的操作流程與做工廠大不一樣：內部需要人員管理及成本管控，外部存在著復雜多變的渠道、終端和市場等流程，還必須面對媒體等相關資源。這些外部流程不像內部流程那樣容易掌控，一不小心就會出現失控的局面。

　　如果外部流程沒有做好，內部流程再好也是無用功，只有當渠道暢通、產品暢銷，做品牌才算走上正軌。這是做品牌和做工廠非常大的差別之一。

　　外貿業務是很多工廠的起家業務、核心業務和唯一業務，利潤模式的操作和實現過程都比較簡單。不少外貿工廠習慣了這種簡單化的操作方式，面對做品牌時復雜的變局，覺得太麻煩、太漫長，沒有人愿意沉下心來培育品牌，而是繼續沿用慣有的簡單化操作——用錢開路，依賴外包。

　　外包最嚴重的危害，是承接外包業務的營銷機構拋開工廠，轉而做營銷機構自己的品牌。這種情況絕非天方夜譚，營銷機構借助工廠的品牌和產品，迅速建立起自己的渠道，然后注冊品牌，另尋工廠進行OEM生產。

　　合作如果到了這個階段，工廠悔之晚矣。渠道、市場、終端都在營銷機構手中，一夜之間，營銷機構的產品就可以取代工廠的產品。一切還得重來，為簡單化操作埋單的只能是工廠。

　　如果營銷機構的“反水”對原有品牌的渠道和終端造成了傷害，那么，工廠要想彌補這種傷害，就需要更大的投入和更長的時間。

　　說到底，依賴外包來發展品牌，工廠賺的還是生產制造的錢。工廠以為自己有品牌，其實并沒有實現真正的轉型，只是借助外包模式將自己生產的產品打進了國內市場而已。

　　三、忽視隱形成本

　　外貿工廠的大部分成本，都發生在自己的地盤上。哪怕是原材料，最終也會運輸到工廠，物流成本也是從工廠開始算，工人只有在工廠做工，才能領到勞動報酬。最大的成本都是在工廠這個地盤上進行消化的。老板閉著眼睛也知道成本分攤在了哪幾個方面，都是顯性的。

　　當工廠轉型到做品牌，很多成本不是發生在工廠之內，而是發生在別人的地盤上，隱藏在品牌發展的進程中。相對工廠的顯性成本，做品牌的成本常常是隱形的，而且“埋伏”在工廠老板未知的地帶。

　　做工廠是以銷定產——按照訂單來安排生產，國外的客戶肯定會支付所有的貨款，相應的成本很快就被訂單本身所消化。做品牌卻不是這樣，你把產品生產出來，如果賣不出去，那么這些成本就永遠無法沖抵，你還得搭上運輸成本。什么時候才能完全把貨賣出去？倘若老板沒底，答案也就只有一個：天知道。

　　如果你想繼續堅持，那你就要在市場推廣、終端促銷方面進行投入。“埋伏”的成本又被挖掘出來了——在哪些區域投入？投入多少額度？投入后的效果如何？

　　總的來說，做工廠考驗的是對固定因素的控制能力，各種成本可以估算出來。做品牌考驗的是對變化因素的競爭能力，考驗的是對渠道利益分配的平衡能力，考驗的是對隱形成本投入的判斷能力。

　　四、“人圍著產品轉”

　　工廠的跟單員，是以完成訂單為主線，進行全過程的跟蹤、控制、疏通和協調。工廠的很多運營環節，包括生產計劃、物料采購、產品技術開發、工藝設備、質量控制等等，都是以產品為核心。概括而言，工廠的運營是“人圍著產品轉”。

　　產品做得好，不愁沒銷路——在制造業曾經通行無阻的這一條鐵律，用在品牌經營上卻會失效。產品好未必就能夠賣出去，產品好不等于市場好。

　　做品牌是“人圍著品牌轉”，產品也圍著品牌轉，而品牌圍著消費者轉。消費者才是品牌運營中的核心。

　　“人圍著產品轉”的慣性，會讓人沉溺于產品的品質而忽略消費者的真正需求和感受。

　　一個案例是，有一個地板工廠轉型做品牌，工程師出身的老板認為耐磨轉數越高，消費者就會越喜歡，因為有更長的使用壽命。他將地板的耐磨轉數提高到了25000轉（家用地板6000轉就足夠了），還在銷售現場放置了一個工具，讓消費者動手檢測。然而，地板的外觀普通、風格單一，消費者并沒有如期而至。