編者按：品牌授權起源于歐美，目前，各種品牌授權的產品已占美國零售市場的30%以上，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。“大樹底下好乘涼，現在漫迷人數眾多，我要是開發出服裝，生意肯定好。”“自己做品牌很辛苦，動輒就上千萬元的投資，還不如找一個大的服裝品牌做靠山，這樣賺錢來得更快些。”這種“借雞生蛋”的方式就是品牌授權。

　　品牌授權起源于歐美，目前，各種品牌授權的產品已占美國零售市場的30%以上，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。對于被授權企業來說，品牌授權無論在股權結構或是在經營管理的各環節都不用過多受控于品牌權利人，獲得自由經營品牌的空間很大，收益也更大。

　　朋友R是個動漫迷，總夢想與世界一流的漫畫家合作，生產制造出一些時尚、新穎的服裝。“大樹底下好乘涼，現在漫迷人數眾多，我要是開發出服裝，生意肯定好。”其實，抱有跟R相同想法的企業不在少數，曾經就有某服裝公司經理發出過類似的感慨：“自己做品牌很辛苦，動輒就上千萬元的投資，還不如找一個大的服裝品牌做靠山，這樣賺錢來得更快些。”

　　而這種“借雞生蛋”的方式就是品牌授權。

　　雙贏的買賣

　　2000年，廣州香鱷王實業有限公司正式成為香港鱷魚恤CROCODILE在中國大陸區域鞋類產品的總代理。雖名為總代理，香鱷王實為鱷魚恤的鞋類產品被授權商，這一品類產品的設計、生產、銷售均由它負責，而它要做的是繳納一筆不菲的商標使用費。

　　對于被授權商來說，品牌授權解決了長期以來國內中小企業面臨的一大難題：一是品牌知名度。一個強勢品牌的形成不是一蹴而就的，它需要其所有者幾十年甚至上百年的努力，但如果不做品牌，缺乏知名度，企業生存困難。而通過品牌授權，類似的問題就迎刃而解。二是經費問題，品牌授權很大幅度減少了推廣品牌的廣告費用等投資。

　　蔡桂林，廣州香鱷王實業有限公司總經理，從上個世紀90年代開始，他便與一些溫州老鄉跑起了國際品牌代理業務，其中就有此前因收購皮爾·卡丹而被眾人熟知的孫小飛，事實上，孫小飛同時也是香鱷王公司的董事長。

　　“當時幾個股東都在商場里包柜臺，做國際品牌代理。香港鱷魚恤那時已經有近50年的歷史，幾個股東對其品牌價值比較認同，就以品牌授權的方式簽下了該品牌在大陸地區的總代理。”蔡桂林向《服裝時報》記者回憶說，“一開始操作還是比較辛苦，慢慢地打開了國內市場。”經過12年的打拼，鱷魚恤在中國大陸的鞋類產品專營網點已有800多個。

　　在蔡桂林看來，以授權的方式經營鱷魚恤品牌比自創品牌更為穩妥。“自創品牌投入更大，真正創品牌能有幾個成功的?”蔡桂林表示，他目前要做的是把鱷魚恤鞋類網點做精做細，為長遠考慮，今年也收回了一些區域經銷商代理權。

　　自從上個世紀80年代末進入中國大陸市場以來，香港鱷魚恤陸續將男裝以外的品類授權給其他公司。鞋類、皮具、羽絨服、羊絨羊毛衫、內衣、運動系列等均有了固定的授權合作商。

　　鱷魚恤大陸總部總經理梁峰認為，中國大陸市場廣闊，品牌授權的方式則可以使品牌充分占領市場。“鱷魚恤最初在中國大陸市場只有男裝產品，這樣，其他品類如羽絨服在男裝專柜每季最多推出五六個新款。各大百貨商場大多仍實行按品類分樓層，男裝專柜內的其他品類能占的市場份額就很少。分品類授權之后可以讓鱷魚恤的各個品類都得以充分展示，品牌的發展空間更大。”

　　關鍵在管理

　　盡管不少企業看好品牌授權這一模式的發展潛力，但多年來其暴露的問題也層出不窮。

　　例如，重疊出售品牌授權。早在十幾年前進入中國市場的迪士尼公司就由于重復授權導致渠道商只能從一家被授權商處進貨，使得各個被授權商之間互相競爭、“打架”。比如經營迪士尼兒童內衣的上海三槍市場操作就相對失敗，雖然權利金高達40萬美元，但利潤很小，銷售量不高，導致經營面臨較大困難。

　　出現問題的還有藍貓，近些年，藍貓這個國產卡通明星曾打破了洋卡通一統天下的局面，但同樣和迪士尼公司犯了“廣撒網式”的錯誤，不僅被授權企業賺錢難，藍貓自身的品牌也遭受重創。

　　“每個企業都想讓品牌廣而告之，但鱷魚恤選擇的被授權方一定要在產品研發、生產、市場推廣等方面都能全面發展。”梁峰向《服裝時報》記者表示，出于對品牌的保護，總部除了精心遴選合作商外，還會對產品設計、生產進行控制。如被授權方每一款的產品事先都要給總公司批版、報備;產品定價要與品牌定位保持一致;每一件產品都有防偽標識等。

　　“鱷魚恤的授權產品在正式下單生產之前，會給總公司提供一本包含產品圖片、售價、所用材料的產品目錄，如有不合適的，我們就會建議其修改。”梁峰說。

　　不少業內人士擔心，品牌授權這種模式會過度透支品牌，梁峰則認為找到一個好的合作對象，定位準確就不會遭遇這種結果。“有些廠家只為了賺‘快錢’，盲目授權導致產品檔次混亂，這樣無序、沒有長遠規劃的產品研發，等于消耗品牌的生命力。不過，只要管理得當、合作雙方理念一致就不會產生問題。”梁峰說。