今年1～6月，國內服裝類商品零售額累計增長9.82%，與去年同期增速的差距約12個百分點。值得注意的是，上半年服裝類商品零售量累計增長僅為0.99%。這意味著服裝類商品零售額的增長，大部分來自服裝價格上漲的推動。一位服裝品牌負責人認為，目前的銷售情況雖然比1、2月份有所好轉，但尚未看到“回暖”的希望。
　　
　　近期，國內幾大服裝品牌全部陷入高庫存的困境，七匹狼、九牧王去年存貨超過60%的增長，李寧、安踏、報喜鳥的存貨增長率在40%左右。經濟學家郎咸平表示，“中國經濟帶來的危機使得服裝行業面臨M型消費模式，14%的富人買高檔產品，86%的老百姓買低檔產品，中檔產品在萎縮。”
　　
　　與此同時，隨著服裝單品牌天花板逐漸顯現，報喜鳥、杉杉服飾、雅戈爾、七匹狼以及利郎等各大服裝企業的多品牌布局浮出水面。然而，“國內的多品牌戰略難以見到成功案例”。
　　
　　《銷售與市場》：面對中國“M”型的消費結構，中國服裝企業該怎樣定位？
　　
　　艾.里斯：M型消費結構在很多行業和國家都非常普遍。因此，對一個服裝品牌來說，首先要決定的是成為一個高端品牌還是低端品牌。另外，也并非某個市場(例如高端市場)就會比另一個市場(例如低端市場)更好，這完全取決于競爭。如果高端市場競爭激烈，那么低端市場就是個更好的選擇。比如，沃爾瑪通過專注于低端市場而成為全球最大的零售商，去年沃爾瑪的營業額達4470億美元，凈利潤率為3.5%，這是非常不錯的成績。(去年美國最大的中端市場零售商西爾斯百貨營業額416億美元，虧損31億美元。)
　　
　　其次是品類的問題。“服裝”是一個非常寬泛的概念，無法認知為某個特定的品類。所以，企業需要決定自己的品牌代表哪一類服裝，因為強大的品牌都是建立在狹窄的品類中的，比如高級女裝、高級男裝、休閑服、運動服等。
　　
　　最后，要解決在品類中如何“定位”的問題，這也是最重要的問題。你的品牌是品類的領先者還是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是長期占據領先者地位。
　　
　　如果你的品牌是某個單一品類中的第一品牌，那么它可以進入其他品類。就像耐克在它成功的運動鞋業務基礎上發展出相當大的服裝業務；如果你的品牌并非品類中的領先者，那么更好的戰略就是縮小焦點，聚焦于該品類中讓品牌最有機會占據領先地位的細分市場。
　　
　　《銷售與市場》：在國內低迷的消費環境下，在原材料、人工、終端渠道等成本壓力下，中國服裝企業如何進行品牌突圍？
　　
　　艾.里斯：擴張到其他國家去。實際上這種類型的擴張并不會對品牌有損，因為長期來看，最好、最強大的品牌是全球性品牌。每個在品類中處于領先地位的中國品牌，都有絕好的機會成為成功的全球品牌，特別是在服裝行業。原因在于，中國為全球很多高端服裝品牌生產服裝(美國奧運會選手穿著的拉夫勞倫品牌服裝就是中國生產的)。然而，擴張到其他國家需要成為所處品類中的領先者，否則就很難建立起一個全球品牌。
　　
　　《銷售與市場》：為了擺脫市場贏利狀況受氣候影響明顯的弊端，波司登開辟出獨特的四季化戰略。您如何看待這個戰略？
　　
　　艾.里斯：波司登的四季化戰略聽起來可能是一個不錯的創意，但執行起來有很大的難度，主要是面臨修改既有認知的難題。除非公司花費足夠的資金把四季化戰略的概念教育給消費者，否則消費者只會產生混淆。
　　
　　《銷售與市場》：哪一類企業比較適合推出多品牌？如何實施多品牌戰略？
　　
　　艾.里斯：總的原則是這樣的：只有市場領先者才能采取多品牌戰略。換言之，在推出第二個品牌之前，首先要在第一個戰場中取得勝利。
　　
　　市場領先者處于理想的地位后，可以推出第二個、第三個甚至第四個品牌，但是它們應該一次只推出一個品牌。這正是寶潔公司成功的方式。幾十年前，寶潔通過象牙皂這個品牌成為市場領先者，隨著時間推移，寶潔推出了很多新品牌，每個新品牌的目標都是占據市場的領先地位。如今，寶潔擁有24個品牌，年銷售額超過10億美元，另外20個品牌的年銷售額在5億至10億美元之間，這44個品牌中的大多數都是其所在品類的領先者。
　　
　　多品牌公司是未來的趨向，但這僅僅針對市場領先者。如果你的品牌不是市場領先者，推出第二品牌就像是在沙地上蓋房子，它可能會站立一會兒，但長此以往必然倒塌。