近年隨著中國服裝市場競爭日益激烈化，服裝行業逐漸進入微利的時代。但從中國很多企業的產品利潤率對比得出來的結果是，中國的服裝行業還屬于一個暴利行業。在中國最市場化，競爭最激烈、最微利的行業大家都公認的是家電行業。家電行業其實已經全面的進入到微利時代，但是我們可以從家電這個行業的成長和發展的歷史中，看到一個特例。在家電行業全面進入過微利行業的過程中，曾經出現過壟斷、幾大集團控制資本市場的局面，然后出現殘酷的價格戰，最終才進入到產品功能和服務質量的提升。到今天為止，我們發現真正影響這些企業生存的決定性影響力是，是否能以最低的成本、最好的產品和最快的售后服務滿足市場最大的需求，同時你的庫存是否能控制的最好。這幾個因素成了今天很多企業在競爭激烈的市場中生存的一個非常重要的原因。那么這些原因只要是表現在企業本身對供應鏈生產制造，再到消費者，再到產品的流通過程中成本控制和管理能力，看似簡單的本著供應鏈的繁衍過程，其實它是企業發展到成熟階段之后的整合資源和綜合資源運用能力的最大化的一種管理水平的表現。
我們可以看到日本的豐田公司運用JIT這種管理即時生產,也看到了Dell的成功，Dell的即時生產的技術，還有通用和福特技術，從這些大的500強企業里面明顯的能感覺出，在微利的社會如果要加大生存的機會，企業供應鏈的反應速度必須足夠快，商品品類的管理的速度能力必須足夠強，這些都是企業的管理的內容。如今，中國企業在規模和營銷額上都在趕超國外品牌，甚至有很多企業已經突破了國外的服裝企業在中國的銷售量，但是我們在商品周轉率和利潤率上，隨著市場競爭價格的下跌，競爭進一步加劇。中國品牌是否能夠在競爭日益激烈的環境中生存下去，這取決于企業內在的管理和發展方向，而不是由外在的廣告、店面數量和形象決定的。關鍵是企業是否具有持續的運營能力，是否有社會綜合資源的整合能力，甚至是全球化的資源的整合能力。隨著國內原材料和人力成本的不斷攀升，越來越多的本土服裝品牌將可能會打上“東盟制造”的標簽，利用周邊國家如，越南、柬埔寨、泰國和東南亞其它的資源優勢，重新整合，尋找低成本或者是利潤增長的新空間，這個時代離我們不會太遠，就如同中國取代日本韓國成為世界工廠。
近些年，中國內需市場呈增長態勢，提高人均收入水平是增長前提。然而提高人均工資就會提高企業的經營成本，甚至很多成本都會在直接或間接的過程中得到快速的增長。作為傳統行業，它的唯一生存手段，就是到國外尋找更大的利潤成本空間，尋找更大的生存機會，NIKE給我們做了個標本的示范。
一個經營品牌的公司，把全球的服裝加工廠和第三世界很多國家變成自己的加工廠，這種生存之道，難道中國品牌從中間還沒有看到中國服裝企業未來發展的瓶頸和需要尋找的空間嗎？
再看國際成功品牌經驗，GAP和貝納通都是通過天上的衛星來整合全球的供應鏈系統。其中包括面料商、輔料商、采購商、甚至物流是外包的、生產是外包的。公司本身只負責全球市場的經營和品牌的推廣，還有品牌多元化的戰略和發展的控制。在這樣的情況下，利用第三世界國家，低勞動力的成本整合使產品的加工成本更低，再利用美國強大的消費市場，同時再利用全球一體化的物流系統。同時把全球所有專賣店每天的銷售信息控制在一個網絡平臺下，透過專業的信息化系統反控全球每時每刻的銷售情況。在這種情況下，銷售和市場的發展GAP公司都獲得了最大化。這種經營的策略誰會聯系到像意大利的最知名的運動休閑品牌貝納通，也轉移到ZARA和H&M身上。我們了解的這些品牌，都是供應鏈或快速消費品整核中比較成功的地方。
因為時裝是流行的產品，必然會進入到快速消費品行列，ZARA、GAP、H&M是美國經典的快速消費品的成功案例，那么我們如何尋找自己的空間，尋找自己市場經營的方式，讓自己能快速的發展，并且成功起來？快速消費品做的是一件重要的事情，就是通過調研和診斷，通過市場的銷售過程中發現消費者的需求。并且把消費者需求的單一品類最大化，以最快的速度反映到市場中，獲得最大的盈利。把庫存和流通的環節成本降到最低,使企業實現當季利潤最大化。那么消費者的反饋就成為核心,如果把消費者的需求以最快的速度通過終端的銷售用固定的時間段反映到公司，在這里，它要解決幾個問題。
第一：企業必須明白自己品牌經營的核心戰略,首先，您做的是商業品牌還是設計師品牌？您要的是風格還是市場占有率?但是有一點不可否認。一個品牌在市場中的延伸和推廣只有兩種手段。第一種手段：通過大量的廣告和推廣，公關活動讓品牌在市場中獲得充足的消費者的認知度。第二：通過市場的占有率、店鋪的擴張，和店面的旗艦店和其他店的形象拉動消費者直觀的感受和體驗來認知這個品牌。當然，這樣的情況下，對速度和擴張的能力就有很高的要求。這兩種手段都是推動品牌一個非常有效的手段，這叫戰略。
明白了戰略以后，同時你還要明白，你如何去實施,這種戰略分為四大部分:
第一：如果我想進入到供應鏈的快速反應,品類管理能夠管理到哪個款、哪個顏色、哪個碼對消費者的回應能夠做出最快速的反應。首先，補貨的速度快和慢與時間跟成本能夠以最低的速度，比如說ZARA的9天，優衣庫10天到12天，像GAP這個公司全球采購能夠控制到每個單店的銷售，這樣的情況下，能否把最好賣的款盡量減少脫銷的情況，使它盡可能地滿足消費者的需要。
第二：高效的促銷能不能有根據的快速反應抓住最佳的計劃執行促銷？所謂的促銷就是品牌對外的推廣。單店里面不好賣的款式的某種顏色、某種面料和某種單一品的品類能不能以最快的速度發現它可能在下面三周銷售會出現的情況，把它以最快的速度拿出來促銷，盡量減低庫存。
第三：高效的品牌、品類優化、增加方便消費者的選擇，優化貨架的使用。讓每個貨架的每平方英寸跟每平方厘米在銷售的過程中都能產生最大的效益。顧名思義，一個店鋪里面，面積跟每一寸的掛桿和每一寸的存板，一平方一寸的存板都是一種費用。這種費用能否讓最好的位置，最好賣的存板永遠擺放著市場最需求的產品，讓每個存板的每平方米在店里面發生效益最大化.這個就是品類管理的精神核心所在。在這方面，國內企業的營銷做得就比較粗獷。僅僅只能關心到訂貨、出貨量和單件每天的銷售。完全無法控制到每平方英寸或者每平方厘米的每個掛鉤所承擔的銷售，讓每平方厘米在每天產生更高的效益。中國企業未來想生存，在微利過程中找到利潤空間，必須要具備這種能力。
第四：高效的新產品引進。首先，新產品的開發能力。ZARA一個季開發12000個款，300個設計師。從設計到投放只需要九天時間，其實，說簡單一點，這就是信息化系統延伸到終端，以最快的速度捕捉消費者的需求，以最快的速度把商品鋪到終端中去。以最快的速度滿足消費者最大化。所以，這不是一個品牌個性化，而是潮流的捕捉、消費者需求的捕捉、最大滿足能力的一個情況。這是ZARA一個非常核心的地方。所以想解決以上四個戰略：高效地補貨、高效地促銷、高效地品類優化、高效地產品引進，首先要解決上游跟下游和中游的供應鏈管理。
如何提升自己的各方面的能力，ZARA、GAP已經給我們做了很好的示范，我們所要做的是結合中國企業自身優勢，使企業獲得可持續發展，從而更加強大。中國服裝企業需要擁有奧林匹克，“更快更高更強”的不斷進取、永不滿足的奮斗精神和不怕困難、敢于挑戰的拼搏精神。
