在8月即將開始的2013年春夏服裝訂貨會(huì)即將拉開序幕的時(shí)候，各服裝上市企業(yè)也處于即將出臺(tái)2012年第二季度和中期財(cái)務(wù)報(bào)表的繁忙時(shí)期。
“紡織服裝類企業(yè)的中報(bào)不會(huì)太難看，但也不會(huì)好看，各家公司情況會(huì)有很大差別。”8月2日，一家上市服裝企業(yè)高管對(duì)本報(bào)記者介紹說，“即將開始的訂貨會(huì)，對(duì)服裝企業(yè)也是一場考驗(yàn)。”他介紹說，對(duì)于急速擴(kuò)張的企業(yè)，其擴(kuò)張方式和供應(yīng)鏈管理在這一兩年基本是能決定其生死的時(shí)期。具體就體現(xiàn)在公司對(duì)庫存的管理上。“如果存貨居高，現(xiàn)金跟不上，資金周轉(zhuǎn)率降低，就很容易出現(xiàn)資金問題。”
庫存惡果
經(jīng)過多年的快速擴(kuò)張后，包括李寧在內(nèi)的中國體育用品行業(yè)都進(jìn)入了一個(gè)整合期。一場去庫存戰(zhàn)爭還在繼續(xù)。
在急速擴(kuò)張的企業(yè)中，報(bào)喜鳥和李寧即為兩類典型的案例。
報(bào)喜鳥在已經(jīng)通過審核的增發(fā)公告中稱，將募集不超過15億元增加180家主力直營店和100家圣捷羅主力店建設(shè)，并規(guī)劃未來3到5年擴(kuò)張至1200家到1500家門店，主要目的是“擴(kuò)張”。
而李寧計(jì)劃2012年開設(shè)100家工廠店和100家折扣店，被評(píng)價(jià)為“長期采用這種可能有損品牌”的方式主要是為了有效降低庫存。而此前，為了找出零售庫存問題的解決方案，李寧選擇了與中國動(dòng)向的價(jià)格戰(zhàn)。其后果是以李寧為代表的體育用品類企業(yè)“盈利受挫”、“資產(chǎn)負(fù)債惡化”。
國泰君安對(duì)體育用品商庫存惡化的根源解讀為“為了上市”積攢下的頑疾。
對(duì)于體育服裝用品商的營運(yùn)業(yè)績，國泰君安的一份研究報(bào)告認(rèn)為，在這些企業(yè)上市前的幾年中，批發(fā)模型在體育用品行業(yè)的快速增長中扮演了重要的角色，因?yàn)檫@一商業(yè)模型有較低的資本開支并且不需要為擴(kuò)張不斷招聘銷售人員。公司只要把產(chǎn)品交付給分銷商以確認(rèn)銷售，然后分銷商將庫存產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給次分銷商。這些企業(yè)在這期間，為了不同的商業(yè)目的有意通過延長分銷商信貸期和增加銷售獎(jiǎng)勵(lì)提增銷售，所以零售庫存積壓很快。
在業(yè)績上，盡管2011年李寧89.29億元的營收依然最高，但僅僅稍高于安踏(2020.HK)的89.05億元，而凈利僅僅是安踏的22%，為3.86億元。主要原因就是李寧的直營網(wǎng)點(diǎn)的大幅增加以及相關(guān)費(fèi)用的增加。
而李寧和中國動(dòng)向是最早遭遇零售庫存積壓問題的兩家公司，從他們展開價(jià)格戰(zhàn)的那一刻起，他們的零售折扣店不光在影響他們自己的業(yè)績，同時(shí)，也把其它公司的銷售拉入了清理庫存、大幅降價(jià)的漩渦。
這一局面在財(cái)務(wù)報(bào)表上的體現(xiàn)，被國泰君安稱之為“資產(chǎn)負(fù)債惡化”。國泰君安認(rèn)為，截至2011年，所有體育用品公司的庫存同比上漲25.7%-81.8%，除了中國動(dòng)向之外，主要的體育用品公司應(yīng)收賬款同比增加18.4%-82.6%。而中國動(dòng)向應(yīng)收賬款下降是因?yàn)殇N售下降和應(yīng)收賬款減值準(zhǔn)備的增加。361度(1361.HK)情況最差，其庫存和應(yīng)收賬款同比分別上升81.8%和82.6%，現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物同比下跌51.8%。而應(yīng)收賬款天數(shù)除了安踏為合理的26天，其余應(yīng)收賬款天數(shù)都超出60天。
同時(shí)，因?yàn)榻鉀Q零售庫存積壓問題而展開的價(jià)格戰(zhàn)，把體育用品商集體拉入一個(gè)行業(yè)整合時(shí)期。而何時(shí)整合結(jié)束，需要等到這個(gè)行業(yè)里有較多的企業(yè)參與血拼后才能換來時(shí)間表和新的格局。
訂單與庫存齊漲
同花順研究員8月1日在回答記者關(guān)于存貨問題的有效解決方案時(shí)稱：“最需要的是有效的存貨管理，即打通供應(yīng)鏈和終端零售之間的樞紐。”他們提到一個(gè)專用術(shù)語牛鞭效應(yīng)，即供應(yīng)鏈管理的基本原理之一，指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。
國內(nèi)服裝紡織商更多的還是依靠傳統(tǒng)的管理模式。同花順研究人員認(rèn)為牛鞭效應(yīng)主要反映在零售商管理庫存Retailer Managed Inventory)模式上，即自行訂貨、補(bǔ)貨、消化庫存，傳統(tǒng)RMI模式注定了其高庫存率。
他們認(rèn)為，目前大多數(shù)服裝企業(yè)計(jì)劃的生產(chǎn)數(shù)量，還是通過訂貨會(huì)來確定，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費(fèi)者，往往會(huì)造成服裝銷量低于預(yù)期，從而導(dǎo)致庫存積壓。
例證來自數(shù)據(jù)。從同花順8月1日采集提供的數(shù)據(jù)分析顯示，2012年秋冬訂貨會(huì)的訂單同比增速超過50%的有兩家，分別為同比增速為61%的探路者和同比增幅大于50%的搜于特002503.SZ。而在2012年春夏訂貨額上，兩者同比增幅分別為探路者66%、搜于特50%-60%。
與之相對(duì)應(yīng)的是他們的存貨增幅。探路者與搜于特在2011年的存貨增幅達(dá)到99.46%和142.2%。
除此之外，還有企業(yè)無法即刻扭轉(zhuǎn)的問題。
同花順研究員認(rèn)為，服裝從設(shè)計(jì)到推向市場的周期過長。大多數(shù)服裝從設(shè)計(jì)到上架約需6-9 個(gè)月時(shí)間，而同一系列的產(chǎn)品在賣場銷售周期僅為2-3 個(gè)月。國際時(shí)尚休閑服品牌如Zara、H&M可以做到從設(shè)計(jì)到商品售出平均20-30天的周期，而中國時(shí)尚休閑服品牌仍停留在150天左右的周期，差距很大。
另外是物流因素。他們認(rèn)為，我國多數(shù)服裝企業(yè)總部向分公司送貨平均為15-20天/次，分公司向渠道網(wǎng)點(diǎn)送貨頻率為3-5 天/次。這樣不僅降低了新品的上市速度，同時(shí)也導(dǎo)致了總部和分公司的存貨積壓。
