中國男裝企業目前面臨三大難題：

　　一、消費觀念增強，需求差異增大。從國際男裝消費的演變中我們可以看到，收入經濟的提升會相應改變消費者的消費需求，中國的消費市場同樣也存在著三階段消費變革，然而這種變革的時間不再是以1個或2個時代為基準，隨著各類信息媒體的發展，中國消費者與國際間的消費趨勢在明顯趨于拉近，中國男裝領域的消費演變從起始到高峰及至衰退僅僅經歷了15年的時間。在更多的消費者追求個性化、時尚化的著裝訴求，在生活、工作多樣化的今天，以西裝為代表的商務類服裝，已經不再是精英人群的特有標志。而對于中國男裝企業動輒十幾萬、幾十萬件的生產規模，又怎會形成個性與需求的消費呢。

　　二、研發基礎薄弱，創新能力欠缺。從中國男裝產業的各個發展期中我們可以看到，中國的男裝生產企業可以統稱為生產規模型企業，擁有強大的生產優勢。然而，在需求多樣化的消費市場中，中國男裝企業卻極其缺乏研發能力，包括：高極面料的研發能力、新型服裝款式的創新能力、制做工藝的開發能力以及品牌升級的提升能力。究其根本，一方面是中國男裝企業不敢做。在對消費市場把握無力的前提下，規模型的生產只會帶來規模型的成本負擔;另一方面，是中國企業不愿做。中國的消費市場很龐大，雖然在一級市場或高級消費市場不能夠獲得利益，但還能夠在二級、三級市場中占有主導地位。欠缺的創新能力與進取意識是阻礙中國男裝企業發展的攔路石。

　　三、管理資源單一，渠道合作欠佳。中國男裝生產的前五強，基本上都擁有自己獨立的產業供應鏈。例如雅戈爾，從前期的面料生產到后期的服裝加工、貨品物流至最后的產品銷售，擁有完整而全面的供應鏈體系，投股、參股、自有的企業達到了幾十家。因此，在這種規模型的經營模式之下自然會產生內部管理資源的單一和渠道合作匱乏的現象。在擁有了強大的企業規模之后，也相應地帶來了經營風險的提高。國際服裝品牌的發展歷史告訴我們：只有善于利用合作伙伴的資源與資金，通過多方資源的融合與利用才能夠使企業把握經營方向。所以，缺乏有效的資源管理，無法促成優勢渠道合作是中國男裝企業的壓腳石。

　　男裝發展N種選擇

　　因此，中國男裝企業的未來發展，既不是短時期內可以解決的問題，也不會無可救藥、就此消亡。品牌化的發展將是中國男裝產業發展的良好選擇，但卻不是唯一的。在找到發展的結點之后，接下來是應該選擇何種方法去進行改變，幾個案例值得我們去參考。

　　雅戈爾模式——品牌的規模經營。如果說杉杉的經營模式是“放”，那么雅戈爾的經營模式便是“收”。它將各渠道資源完全歸于集中，包括原營銷網絡中的專營店所有權，在舊的產品體系中，加強縱向產品線的開發，形成品牌的縱深效應。在面對高檔消費階層選擇“金色雅戈爾”，而大眾消費層則繼續沿用雅戈爾品牌的境況時，品牌能夠適應不同消費階層，并在經營形式上推出自有的規模型經營模式，以企業及品牌的實力規模達成積少成多的經營格局。這樣一來不僅能夠提高信息與管理的執行力，而且能夠在資本市場中獲得較高的收益。

　　七匹狼模式——品牌的深入經營。七匹狼10年的品牌化發展，從初期的“中國夾克之王”到新世紀的價值型品牌，完成了一個企業從產品經營到品牌化經營的道路。七匹狼通過對品牌的打造形成了以品牌資源為核心，品牌產品多樣性的經營模式。其領域涉及到煙、酒、家紡、配飾等各個產品體系，使品牌的價值實現最大化的應用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成為了中國男裝品牌的楷模。通過對狼文化的解讀，使品牌的文化與生活，工作中的角色個性進行融合，最終形成了品牌附加值的提升，也是專一品牌化資源經營的代表。

　　夏蒙模式——品牌與加工的契合經營。夏蒙是老牌的西裝加工生產企業，在走過了一條不太成功的品牌化經營之路后，再次回到了加工生產之中。然而，這種返回不是不進則退的表現，而是通過資源合作、品牌合作的方式達成的。夏蒙與杰尼亞的合作，是一種各取所需、雙贏互惠的結果。夏蒙也通過這種與國際頂級男裝品牌的合作，一方面使企業的資源得到最大化的利用，將原有生產不足的加工線轉化為經營利潤;另一方面，通過與國際品牌的合作獲取對方的經營協助。例如產品營銷渠道的合作，產品制作與加工工藝的提升，品牌管理與市場經營經驗的交流。夏蒙模式是一種發揮舊有生產資源，提升后續品牌化發展的成功之路。

　　當然，中國男裝的發展不僅僅是幾個企業的成功與失敗所能夠決定的，也不是企業能夠通過自主改變而能夠達成的。當中國走出了消費匱乏時期，這種改變則是社會發展的產物，也是企業面臨產業升級，提高生存價值度的一種表現。

　　在走過了15年的發展之后，中國男裝產業該何去何從，更多的要看我們中國男裝企業能夠對自身認識有多深，對消費市場的把握有多大，對未來的期望值與信心值有多高。