李國慶認為，當當在奪得今天的市場地位上，付出的代價是最小的，它靠什么呢？就靠當當的品牌資產，當當不僅1600萬活躍顧客，還有一大批是美譽度的顧客，期待著當當擴充品類，豐富品種。這些顧客怎么讓他從買書到買電子書到買服裝買甲方買孕嬰童用品？為此當當采取了交叉經銷的策略，而不是傻砸廣告，或者靠外邊再去拉一些本來不是當當的顧客。

　　當然，從網絡書店向綜合購物中心轉型的過程中，當當也借鑒了不少國際巨頭的先進模式。李國慶透露，在個性化推薦、云計算等方面，當當從亞馬遜身上汲取了不少營養。而在品牌評估、品類搭建等方面，當當則從美國的一些百貨公司身上學到不少東西。

　　無可否認，在進入服裝銷售領域之后，當當網也無法避免地要直面來自天貓和唯品會的競爭壓力，對此當當如何見招拆招呢？李國慶表示，與其他平臺電商不同，當當的服裝開放平臺也會監管入駐商家的價格，而天貓、淘寶都沒法管單個商家的價格;第二，當當嘗試堅持保證貨品的價值、性能，符合當當綜合中高端顧客群的商家才招來。

　　在與天貓對比方面，李國慶坦言，當當流量不及天貓，但是他透露當當轉化率、客單價都比天貓高30%。

　　李國慶對未來當當服裝業務的規劃是，建立一個從新品服裝到應季、尾貨服裝銷售的全鏈條，兼顧服裝品牌線上銷售的各個銷售周期，在一個平臺生態內，解決品牌服裝銷售問題，讓服裝品牌與當當平臺共生共贏。

　　事實上，服裝板塊的快速增長，帶動了當當網毛利率的提高。對于未來的盈利，李國慶很樂觀的表示，盈利不做時間表，但是指日可待，隨時可以盈利。同時，他也非常有信心依靠自身培養起來的團隊肩負起未來多元的發展戰略。

　　其實當當在過去三年轉型中，當當也走過彎路，曾一度迷信的以為挖來一個現成的人，他再帶幾個人，就把某個業務帶起來了，后來卻發現并非如此。今天當當服裝和日用百貨的骨干主要是當當內部培養的。

　　談及當當網的未來，李國慶表示：“當當堅持綜合購物中心，你能想到的當當網都有，不管食品、特色食品、零食都有，包括生鮮都是，但是我們不是每個類都想做成中國第一，我也不信天貓能做到，何況其他電商。我們一定要突出我們的目標品類，我們希望有一天你們到大街上調查，問上海的網上銷售者，中高端的網上消費者，說你網上買孕嬰童用品買服裝，買家紡去哪兒，他們選當當，我就成了，而說買數碼，沒有首先想到當當，不是我的問題。”