“這是我最后一次代表紅孩子講話了。”9月27日，徐沛欣坐在辦公室的大班椅上，雙手枕著頭，身子后仰，一臉的輕松。兩天前，他將自己親手創立的公司賣給了電子商務的后起之秀蘇寧。這個結果算不上太好，做了八年的公司才賣了6600萬美元，還趕不上紅孩子這些年的融資額；不過也算不上太壞，在如今蕭瑟的市道中，能被人看上已經算是難能可貴了。
一切恍如隔世。五年前的2007年，紅孩子的銷售額就已經沖到6億元，成為國內規模最大也最具知名度的B2C電商，并保持盈利到2010年；而如今叱咤風云的京東商城，當年的銷售額也不過只有3.6億元，而且從來沒有賺過錢。為什么賺錢的電商最后沒干過賠錢的，曾經最有冠軍相的電商最后只落得了賣身的下場？
狹小市場
2004年6月，徐沛欣與李陽、楊濤、郭濤4人創立了紅孩子這家公司；除了他之外，其他3位創始人均來自慧聰國際，對于《慧聰商情廣告》這種“類目錄”的企業營銷模式很熟悉，他們希望將這種模式推向消費市場。
他們選擇了母嬰用品這個方向，租了間小辦公室，將商品目錄郵寄給會員，讓會員通過電話下單。一開始，母嬰用品廠商都不愿意供貨，他們只能從超市或經銷商那里采購并將商品存放在辦公室里；接到電話訂單之后，再騎著破舊的三輪車送過去。
他們找到了市場的縫隙，那個時候整個中國都沒有成規模的母嬰電商，剛生完孩子的媽媽們行動不便，對于這種簡單方便的購物方式非常喜愛。到了2005年10月，紅孩子的月銷售額就增長到了4000多萬元，此后幾年一直保持著高速增長。2008年之后，紅孩子放慢了腳步，當年銷售額接近10億元，比2007年增長了67%左右。而到了2009年，紅孩子的銷售額只是微增到11億元，2010年增長到約15億元的最高峰后開始下滑。2012年，紅孩子預計只能完成10億—10.5億元的銷售額。與此同時，京東商城則開始了每年不低于200%的瘋狂增長，2011年的銷售額已達到210億元。
“每個行業都有自己發展的瓶頸，目前中國的電商不過才占到了整個社會零售總額的5%而已，這個比例是沒有辦法做大企業的。”談起紅孩子為什么長不大，徐沛欣頗為激動。他說的確實也是事實。目前國內B2C電商的幾大巨頭如京東、蘇寧易購、凡客，起家時均選擇了一個比母嬰大得多的市場。例如，凡客和京東分別起家于電商市場規模排在前兩位的服裝和3C市場，用戶的重復購買率也比較高，這非常有利于他們迅速做大規模，然后向其它垂直領域擴張。而紅孩子最初起家的母嬰產品市場卻只是看起來很美：母嬰產品雖然號稱有將近2萬億元的市場規模，但是大部分交易仍然通過線下來完成。根據艾瑞咨詢的統計，今年上半年中國母嬰網絡購物市場的交易規模剛剛超過200億元，預計全年將達到610億元，只占到中國網絡購物市場的4.3%。這么小的池子里要養出條大魚，顯然不太現實。
過慢的轉身
紅孩子不是沒有考慮過品類擴張的問題，但是從2007年開始，4位創始人對于公司未來的擴張方向產生了嚴重的分歧：李陽等人認為紅孩子應該繼續深耕母嬰用品，推出自有品牌的母嬰產品；徐沛欣則堅持認為紅孩子應該專注于女性用戶，圍繞她們在不同年齡的需求拓展產品品類。風險投資占據了一半席位的紅孩子董事會支持了徐沛欣的意見，這也使得另外3位創始人先后離開了公司。
在這個過程中，紅孩子圍繞女人的需求先后推出了化妝品、食品、保健品等新的品類，并開始從外部大規模引進零售領域的人才。2008年，各大品類的負責人大部分換成了空降的職業經理人；2009年之后，陳爽、田冠勇、李蔚等CXO先后加入紅孩子。
但是，這部走向職業化的豪華戰車卻錯失了擁抱電子商務的良機。從嚴格意義上來看，2011年之前的紅孩子并不是一家以互聯網作為主要銷售渠道的公司：2010年，紅孩子仍然有85%以上的銷售額來自于“目錄+電話”，這也使得紅孩子一時間很難下定決心徹底轉向互聯網，況且歐美零售市場上仍然活躍著規模非常大的目錄銷售公司。
可是，作為后發市場的中國的變化速度超出了所有人的想象。也就在一年的時間里，目錄銷售突然衰落，互聯網銷售則暴漲。對于消費者來說，每時每刻都在更新的互聯網顯然要比需要一個半月印刷周期的目錄更吸引他們。2011年，紅孩子的目錄業務出現了急劇的下降，這也迫使紅孩子對各地的分公司進行了縮減，結果造成了紅孩子當年的營業額下降了將近1/3并出現了虧損。而另一家還沒有轉向互聯網的目錄銷售公司麥考林則更慘，其股價已經長期跌至1美元以下，瀕臨退市。
“引進的這批職業經理人大多數都是零售業出身，他們也沒有互聯網基因。”一位前紅孩子高管認為。直到2010年下半年，紅孩子才急忙成立網站事業部和繽購網，發力互聯網。不過，為時已晚。
過低的壁壘
母嬰市場雖然不大，但是它對家庭用戶巨大的粘性仍然引起了平臺型電商的關注，況且這個市場未來的發展潛力也十分驚人。紅孩子教育了這個市場，做大了這個市場，但是它卻沒能收獲這個市場。
2010年5月之后，京東和當當先后殺入母嬰市場，憑借巨大的流量以及低價優勢，短短一年的時間里，江山易位。根據艾瑞咨詢的統計，今年上半年，京東在母嬰產品的市場份額已經高達11.4%，成為自主B2C電商的老大，當當也以5.6%的市場份額緊緊跟隨在6%的紅孩子之后。
此前，紅孩子做了很多拓荒的工作；可惜的是，這些并沒有成為真正的行業壁壘。在垂直電商當中，紅孩子是最早做“目錄+呼叫中心”銷售模式的，并在2006年10月建成了國內最大的母嬰用品呼叫中心，每天可以接聽15000個電話。紅孩子也是最早意識到服務重要性的電商，早在2005年就開始建設BBS論壇，并在此基礎上發展成了粘性很強的社區，很多媽媽和準媽媽每天都要花一兩個小時泡在社區里面。紅孩子也是最早自建物流的垂直電商。“當時國內還沒有成熟的快遞公司，如果通過郵局需要25天的賬期，而我們給供應商卻是現款結算，等于現金流倒掛了。”徐沛欣回憶，這就迫使紅孩子成立了自己的快遞公司—宏品物流。另一方面，當時規模尚小的紅孩子只能與母嬰用品的區域供應商打交道，供應商要求紅孩子在當地必須有倉儲；為此，紅孩子又在一些重點城市建了屬于自己的倉庫。此后，紅孩子在業內第一個做出了北京“四環內24小時送達”的承諾，打破了過去“四環內48小時送達”的行業慣例。
“貨到付款、基本做到隔日送貨、目錄印量覆蓋、持續監控郵局妥投率、會員分析能力，這些都是早期紅孩子最強的。”前紅孩子華東區高管劉強認為。憑借這些優勢，紅孩子擊敗了樂友、麗家寶貝等以線下銷售為主的專業品牌，卻無法擋住京東等業外“野蠻人”的進攻。
“電商行業仍然是低價第一。雖然母嬰產品對渠道品牌有些依賴，紅孩子是專業品牌，京東是可信品牌，兩者的區別并不大。”現優購網CMO、原京東商城CMO徐雷認為。
在中國，B2C電子商務仍處于荒蠻時代，消費者更在意的仍然是價格，平臺型電商也屢屢祭起價格這個利器，屢試不爽。而這恰恰是紅孩子等垂直電商玩不起的。過去幾年里，紅孩子的客單價一直都維持在250—300元的高位，毛利率也保持在15％—16%的水平，但是由于不積極參與價格戰，只好眼睜睜地看著市場份額逐漸被京東們蠶食。
回歸電商本質
好在，紅孩子過去八年來積累下來的750萬用戶仍然有著巨大的價值。經過了慘烈的價格戰之后，中國的電子商務行業逐漸發現，電子商務的本質仍然是服務，也只有服務才有可能為仍然處于嚴重虧損的電商們帶來盈利。
沒有踩準價格戰節奏的紅孩子，卻踩中了服務的鼓點。從2011年9月份開始，紅孩子砍掉了3C、藥品等自己沒有競爭優勢的品類，集中精力做好母嬰用品和化妝品，開始構筑自己的生態圈。“別人去打價格戰，我們在搞互動，提升客戶的粘性，建生態圈。”紅孩子副總裁劉穎說道。
對于媽媽們，紅孩子投入了更大的精力去取悅她們。好孩子網站的社區正式更名為“紅孩子女人網”，加入了更多的資訊和互動內容，如每周專家講座、城市板塊、達人板塊，等等。今年上半年，依托各地分公司，紅孩子一口氣搞了290多場線下的孕婦保健和親子活動，既發展了新客戶，也提升了老客戶的忠誠度。
專心于互聯網和服務之后的紅孩子發現，其實這個市場仍然有很大的潛力可以挖掘。到了今年6月，紅孩子已經從目錄銷售徹底轉型，80%以上的銷售額均來自互聯網，而且客單量提升了50%，購物會員數量增長了26%。在產品方面，奶粉的銷售額增長了100%，紙品增長了120%。8月13日，紅孩子母嬰網的單日銷售額突破了1400萬元；9月19日，繽購網單日銷售額突破1500萬元，均創下了公司成立以來的新紀錄。
這至少讓紅孩子有了自己的籌碼，雖然它已經很難獨立生存。此時，正在大力發展電子商務和去電器化的蘇寧看上了紅孩子。“我們認為電商行業正在回歸零售本質，我們發現紅孩子的創業者和高管團隊對于行業的理念與我們相同。他們還有一支針對母嬰穩定客戶群體的、無人能及的團隊，而蘇寧易購總體年齡還比較輕。”蘇寧電器副董事長孫為民表示。
被收購之后的紅孩子將共享蘇寧強大的物流配送能力，這將使得過去局限于十幾個大城市的紅孩子的商品能夠送達更多的城市，蘇寧還計劃在EXPO旗艦店和樂購仕購物廣場中設立紅孩子專柜。
2015年，借助紅孩子，蘇寧母嬰計劃做到100億元的規模，10倍于目前紅孩子的銷售額。不過，那個時候的紅孩子已經不再是一家獨立的公司了。對于紅孩子來說，這是幸福還是悲哀？
