嚴格把好招聘關

　　案例：余先生在參加A公司招聘的過程中，以其以往出色的業績和豐富的客戶資源給公司領導留下了深刻的印象，但同時也擔心他較強的個性與公司崇尚團隊合作的企業文化有些沖突。但考慮到急需用人，A公司最后還是聘用了余先生擔任南方區銷售經理。工作之后，余先生的能力果然不負眾望，但其獨斷專行的性格給工作帶來的矛盾也表現得淋漓盡致。漸漸地，同事和領導都不再喜歡他。不久，余先生便離開了公司。

　　銷售人員流失跟人力資源的各個環節都有關系，尤其和招聘環節關系緊密，如果最初招來的就不是合適的人，離職率自然高居不下。現實的情況是，企業在比較小的時候，可能顧不過來，也沒有能力測試應聘者的價值觀，只要他有經驗、有能力、有客戶資源就招進來，盡快把業績沖上去，先活下來再說。為什么中小企業比大企業、成熟企業流動率高，其中很重要的一點就是跟招人時的心態和關注的因素有關。

　　為穩定人才隊伍，在招聘環節要重點把握以下三個方面：首先是重人品。如果招人時一定在能力和人品之間取舍的話，寧愿招那些能力第二、人品最好的，日后發展他的能力，也不要能力第一，但人品惡劣的害群之馬；其次是重文化。不能招與公司文化和價值觀不契合的人，比如，公司認同的是正直、耐心、誠信等這樣的價值觀，那么一個急功近利、以自我為中心的人就不是適合的，因為這樣的人會在工作中為了達成自己的目標而不擇手段，甚至會傷害別人的利益；第三是重動機。如果一個銷售人員事事向錢看，為了更高的待遇而頻繁跳槽，這樣的人只是把企業當作跳板，一旦面對更大的物質誘惑就會毫不猶豫棄企業而去。

　　培訓和考核直線經理

　　案例：C公司在業內是一家口碑很好的企業，劉小姐懷著景仰的心情加入了該公司擔任銷售代表。劉小姐的主管吳先生，在公司工作了8年，從一個普通的銷售員一步步做到了銷售經理的職位。在共事一段時間后，劉小姐發現吳先生個人業務能力很強，但是管理方面一團糟，部門內部沒有建立起完善的工作流程和溝通機制，員工不知道自己如何達到目標，而且大客戶都是吳先生親自去談，不太注重培養下屬。劉小姐覺得很失望，不久，便跳槽另謀高就了。

　　根據網上的一項離職調查，對直線經理的不滿是員工離職的最直接原因，約占70%。比如直線經理分配是否公平，是不是以身作則，是不是愿意培養下屬等等，這些因素都會影響員工是否愿意穩定地在這個部門繼續工作。有一句話叫“員工因為公司而來，因為直線經理而走”。在員工眼里，直線經理的行為方式代表了公司，好的直線經理可以將公司好的理念轉化到日常管理中，從而幫助企業留住人才。

　　加強領導力的培訓。有些銷售人員因為業務能力出眾，或在一家企業服務年限較長而被提升到管理職位，但他們身處領導崗位位卻不一定具備當領導的能力。其實從業務骨干到管理人員，不是到了多少年頭就可以自然轉過來的，中間需要很多管理技能的培養和管理知識的學習。因此，加強對直線經理的領導力培訓，幫助他們實現這個跨越，成為一名讓下屬信服的領導者至關重要。

　　注重考核部門離職率。TCL公司對直線經理有個觀念值得我們借鑒，即“不培養人的人也不值得培養”。在對直線經理進行考核時，要強調考核其部門的離職率，比如離職率超過一定比例，考核結果就為不合格，并相應降低其績效工資。當把這個目標傳遞下去以后，直線經理就會重視關心部門員工的成長，積極培訓與輔導下屬做出業績，離職率也就會明顯地降下來了。

　　莫讓薪酬變“心仇”

　　案例：劉小姐是一家化妝品生產企業的產品銷售經理，最近一直很郁悶。由于劉小姐所負責的產品今年才上市，沒有市場知名度，做得很辛苦。產品本來銷量就小，但提成比例卻和其他產品一樣，這樣算下來，平均每個月比那些做成熟產品的銷售人員收入低了近1/3。更可氣的是，公司兌現提成不是按合同額而是按回款額，很多大商場對新產品回款周期都較長，銷售提成根本無法兌現。所以，在接到另一家化妝品企業的邀請后，劉小姐跳槽了。

　　薪酬待遇在當今的時代雖然不一定是銷售人員跳槽的首要原因，但在許多情況下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。對于銷售人員來說，由于其薪酬與其銷售業績直接掛鉤，他們更關心的是薪酬政策的公平性、激勵性及兌現情況。所以，在實際操作中，要注意以下幾個方面的問題：

　　關注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度時如果能夠讓銷售人員有一定的參與權和發言權，充分了解獎金是按什么標準計算、發放的，而不是老板遺哪悅排某隼從的，并能監督其執行，猜疑和誤解便易于冰釋，不公平感也就下降了。同時，公司要為員工創造機會均等，提供公平競爭的條件。比如在付出同等努力和勞動的情況下，銷售不同產品的人員收入差距懸殊過大，這種機會不均等帶來的收入不均等，會使企業的薪酬制度失掉公平性，帶來很多負面效應。

　　重視薪酬的激勵性。薪酬制度的設計要綜合考慮公司所在行業，公司在市場中的地位以及品牌影響力等因素。例如，在薪酬結構上，采取低底薪、高提成，更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業占領市場先機；在提成基礎上，雖然以回款額核算能降低企業風險，但在開拓新業務時以合同額核算更能提高銷售人員對銷售工作的信心；在提成比例上，如果公司產品在市場上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個人的能力去實現，可以考慮適當地提高提成比例，避免銷售人員因收入過低而流失。

　　及時、誠信兌現薪酬。許多公司為了降低運營風險，往往采取貨款全部或大部分回收后才兌現提成，大大降低了對銷售人員激勵力度，有時候甚至會起到負激勵的作用。可以考慮根據回款比例兌現提成，同時扣除由于延期回款造成的利潤損失，這樣既達到能及時激勵銷售人員，又能有效地降低公司的呆壞帳風險。另外，有些公司期初制定了銷售獎勵辦法，在期末兌現時由于銷售人員業績明顯高于目標值，獎金的數額都比較高，因此制定了一些附加政策，導致銷售人員的提成門檻提高，從而節省公司利潤。這種不誠信的做法對公司的損害是非常大的，最終銷售人員將以抬腳走人來“回報”公司。

　　提供良好發展空間

　　案例：王先生在D公司從事銷售工作三年了，為公司開拓西北市場立下了汗馬功勞，多次受到公司領導的表揚，但因為公司規定提升為大區經理至少需要五年，一直沒有得到提拔。另外，王先生感覺長期從事銷售工作，進一步學習新東西的空間越來越有限，產生了職業倦怠，希望能轉向做市場方面的工作。但考慮到老客戶的維護，領導沒有給他調整工作。王先生陷入了進退兩難的尷尬境地。這時，另一家公司想挖他過去做銷售經理，于是王先生跳槽了。

　　優秀的員工往往心存遠大的理想和抱負，他們對自己的職業發展有明確的規劃，當企業沒有合理的晉升通道和廣闊的發展平臺，就會造成了人才的外流。另外，員工長時間從事同一業務，雖工作努力卻難有新的突破，會擔心他們的技能發展停滯不前，降低了自己對新事物和新環境的適應能力，從而限制了職業生涯的長遠發展。

　　設計職業發展雙通道。對那些工作能力強、業績突出，又具備一定管理能力的銷售人員，可以打破陳規破格提拔為銷售管理人員。同時，在管理線之外平行地劃一條專業線的跑道，將銷售人員分為不同的等級，如銷售代表、高級銷售代表、銷售專員等，讓他們的能力在這條跑道上得到認可和提升，薪酬也可以得到相應提升。

　　給員工選擇權。讓員工在營銷系統內自由選擇，可以去做不同的產品、也可以去開拓新的區域，甚至可以從做銷售改為做市場。員工認為到哪個崗位自己更能取得成功，公司就盡量為他們創造機會，滿足他們內心的欲望，如果干得不好，他們自然就會回到原來的崗位上。給員工選擇權是對員工的最大的尊重，在內部有了更好的選擇，員工也就沒必要再去外邊選，人才隊伍也就穩定了。

　　塑造優秀企業文化

　　案例：張先生大學畢業就在E公司擔任銷售代表，長期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是開會，下達銷售任務，只有私下幾個銷售人員喝茶聊天，互吐苦水，絲毫感覺不到公司的溫暖。而且，公司對銷售人員基本沒開展什么培訓，最多就是發一些產品資料讓銷售人員自己學習，如果是新人就讓老銷售員帶著跑市場。張先生慢慢覺得心灰意冷，向公司提出了辭職。公司非但沒有任何人挽留他，反而聽到一些冷言冷語說他翅膀硬了自然就飛了，本來就是把公司當跳板等等。張先生哭笑不得，真后悔當初選擇了這家公司。

　　銷售人員對于職業的忠誠往往大于對企業的忠誠，一個真正有潛力的銷售人員，關注的是在企業工作對他職業生涯的影響。一個企業的文化也需要像制定市場戰略那樣追求差異化，一定要有與眾不同之處才會吸引到志同道合的人，得到他們的認可和尊崇。企業不光外部要經營客戶，內部還要經營人才，這就需要創造一個優秀的企業文化以及和諧的工作氛圍。

　　多管齊下增強歸屬感。公司可以通過組織豐富多彩的活動，如聯歡會、運動會、爬山、公益植樹等，成立一些興趣俱樂部，如攝影俱樂部、乒乓球俱樂部、自行車俱樂部等，讓員工感受到一種被重視和尊重的感覺，建立起對公司的自豪感。另外，要注意讓員工有個發泄的出口。可以在企業內部開設一個BBS，讓員工暢所欲言，公司不能刪貼，而且對員工的意見和建議應公開回復。員工有怨言，說出來心理就獲得了平衡，反而不容易流失，其實這就是疏大于堵的作用。

　　把培訓作為企業文化一部分。優秀的企業文化重視員工自我完善和自我實現的需求，并且努力建立與這種需求相適應的培訓制度，為員工提供培訓機會，把培訓作為員工職業發展的推動器。對銷售人員的培訓，可以改變工作心態，增長業務知識，提高銷售技能，最終提高銷售業績，使員工直接受益，從而讓員工認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物，員工對企業的認同感就會增強。

　　要重視離職面談。當優秀銷售人員向公司提出辭職時，要分析員工辭職的可能原因并考慮怎樣彌補才會有讓其回心轉意的可能，盡早進行離職訪談進行挽留，將其離意消滅在萌芽狀態。如果實在無法挽留，通過面談可以了解員工離職的真實原因，企業在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改進，防止流失更多的優秀員工。另外，通過坦誠的離職面談，與離職者強化信任關系，或許他離開后有一天還會回來。公司可以把他視為“掛職干部”，相當于把員工派出去掛職鍛煉，隨時歡迎他再回。（作者簡介：工商管理碩士 曾先后供職于勞動保障行政部門、大型民營企業、管理咨詢公司）