甫一宣布董事兼首席財務官鐘奕祺辭任，周三李寧又放出將25.23%的股權出售給關聯企業非凡中國的重磅“炸彈”，引得資本市場一片嘩然，最終，此消息迎來了投資者的“用腳投票”，人們紛紛將之解讀為“李寧或是在變相減持李寧公司”。

      正處于風雨飄搖時期的李寧，用的是大刀闊斧“療傷”的方式，這個方式充滿著問號——短期看不到成效，甚至還會引發陣痛，企業受不受得住？投資者等不等得起？

      在營銷專家李志起看來，驚濤駭浪中做變革，成功了當然會受益，但沒有現成答案的“摸索”，必將伴隨著風險。 

      向上的“痛”

      由于嚴重的庫存壓力以及持續的業績下滑，李寧公司“轉型90后”的品牌重塑被證明沒有成功。

      但這也不意味著犯了錯。“李寧是國內體育用品企業中，最先意識到問題，最先想到要轉型的企業。”鞋服評論人士馬崗曾對《第一財經日報》記者說，事實上，這些問題，所有企業都存在，只是李寧最先觸碰到。當時李寧出現問題，安踏、特步等本土企業還聲稱自己沒有問題。

      李寧主動謀求轉型沒有錯，錯的是轉型的方式過急方向有所偏差，以致當時絕大多數消費者都認為這是李寧已經拋棄“70后”、“80后”而“討好”“90后”。雖然時任公司CEO的張志勇曾出面澄清“‘90后’的概念本身是創意而非品牌定位”，但消費者并不買賬，失去原有客戶之后，新生代客戶也并沒有對李寧表現出特別的認可。

      對過去的失誤，在李寧工作過七年、現任關鍵之道CEO的張慶概括為兩個字——“分散”。張慶對記者說，過去，不論是品牌還是資源的獲取都很分散，從品牌上看，從李寧到樂途，從艾高到新動等，分散了過多精力，這反映出李寧公司對市場環境以及企業前景過于樂觀的判斷。從戰術上看，是品牌重塑這種推廣行為的失誤，導致企業形象以及價值觀變模糊。 

      不過，今年以來，李寧改革的大方向已經逐漸明確，那就是回歸體育的本質。“不論是縮減開支，還是更換管理層，甚至是股權出售，都是企業對過去的修正，一種療傷行為。”張慶認為，“即使是改變的過程中，帶來了陣痛，那也是向上的痛。” 

      誰是“救場者”

      張志勇是“轉型90后”品牌重塑的主導者，現在來看，這場重塑運動已經不為市場認可了。

      對于CFO鐘奕祺及前CEO張志勇等核心管理者的辭任，公眾更多是秉懷贊同和對新鮮血液注入的期待。

      一位不愿透露姓名的消息人士對記者稱，鐘奕祺擔任CFO時，李寧正在進行品牌重塑計劃，面對市場對品牌重塑的質疑時，鐘奕祺一貫的觀點是體育用品行業在下滑，并不是李寧公司出現了問題。

      鐘奕祺最近一次出現于投資者視野中，是在李寧公司8月份舉行的半年業績說明會上，他宣布，因為訂貨會的銷售情況不能預示未來的銷售情況，因此公司決定改變明年第二季訂貨會的銷售策略，從今起不再公布訂貨會的成交情況。

      而實際情況是，2012年第四季度李寧服裝產品的訂單金額和訂單數量雙雙下降，降幅皆超過20%。上半年李寧歸屬于上市公司股東的凈利潤為0.44億港元，同比減少84.9%。

      持有13%股權的全球私人投資公司TPG目前是李寧的第二大股東，現已派駐8名全職高級管理人員在李寧工作，其中2人已入李寧董事局。

     上述人士稱，TPG入股李寧后，提出了徹底的改革方案，而鐘奕祺早已表現出與TPG的意見分歧，并且在來自TPG的金珍君為李寧公司開出的一攬子削減開支計劃中，鐘奕祺作為CFO的作用被大大削弱。

      外界猜測，這一切正是TPG的幕后運籌，這家世界最大的私募股權投資機構之一的投資者，正是李寧寄予厚望的“救場者”，這位“外來的和尚”曾有過讓達芙尼起死回生的案例。

      不過，這次突擊“救火”的對象李寧畢竟和達芙尼是兩個完全不同的商業模式和擁有不同的消費人群。市場和競爭對手會不會留出足夠的時間讓李寧重振？對此，李志起表示，“TPG引入新的管理經驗和模式不能照搬達芙妮，都是需要改造的。李寧的渠道問題比較多，改造渠道耗時會比較長。” 

      斷臂求生的代價

      李寧此次的重振計劃幾乎是對過去的推倒重來，不論是大幅度更換高管，還是出售股權，都是一種斷臂求生似的自救。 

      在鐘奕祺之前，2011年5月至11月的半年間，李寧原首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇、公司政府及對外公共事務部總監張小巖、品牌首席產品官徐懋淳等五名高管先后離職。 

      外界有傳聞稱，TPG對李寧還會有新動作，包括可能會增持李寧股權。不過，TPG并未就此回復記者。 

      雖說企業在改革的歷程中，免不了新舊更迭。但頻繁的人事震動對企業的影響卻不容小覷，尤其是核心要職的人員變更常常以一種激進的方式對企業進行更新，難免會遇到這樣的尷尬：戰略執行梗塞、前后思維脫節甚至是對舊的全盤否定和推倒重來。 

      但是新鮮血液的注入也帶來了新思維和希望。TPG合伙人及大中華區負責人金珍君前不久對媒體表示，眼前要做改變無外乎，第一，成本控制，尤其是采購和管理費用、營銷費用這塊要進行調整，可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。第二，商品結構合理化，減少不好賣的東西。今年公司最大的目標是清存貨。

      不過，李志起稱，從過去的經驗上看，想借助外力重獲新生，有一定難度。不管請進來的這些操盤手有多少年的企業經驗，但他的經驗可能只適用于上一家企業，到了新企業以后在沒有摸索判斷、決策行動的情況下，就解散原來團隊的這種做法風險是較大的。況且，現在是全行業不景氣，行業的動蕩期要一枝獨秀比較難。

     “不過，這對企業短暫的業績目標，還不會形成較大的影響。李寧現在正好在縮減開支，通過裁員和縮減開支可以換回一部分現金流。”李志起說。

      而張慶更關心的是，“這些核心崗位究竟什么時候到位？比如CEO為何現在還沒找到合適的人選？”或許，這漫長的等待一方面在考驗企業的投資價值，另一方面也在考驗投資者的耐心。