日前，達芙妮加盟商稱，達芙妮出臺一份名為《關于合約到期不再與加盟商續約函》的通知，而加盟意欲集合于達芙妮上海總部抗議達芙妮方面的“過河拆橋”行為。

　　達芙妮是中國女鞋市場的老二，據2012年8月份發布的達芙妮2012年中期財報顯示，其營業額為50.7億港元，與去年同期比增長28.9%，業績可謂搶眼，在業績頗佳的時候，達芙妮為何如此激進。

　　加盟商將去加盟化，比喻成“過河拆橋”。過河拆橋分為二種，一種是橋出問題了，銹了，或者朽了，過河人擔心出事故，就把橋給拆了;還有一種是過河人的問題，過河人不喜歡現在的橋，或者是過河人找到更好的過河方法。

　　去加盟化，并不稀奇，品牌企業運營過程中，渠道結構調整慣用手法之一。2010年的李寧體育讓大客戶整合小客戶就是一種渠道優化;2011年的綾致時裝的去加盟化也是一種渠道結構調整和優化。

　　那么去加盟化有何利弊呢?

　　當前，零售終端消費疲軟，不少企業開始精打細算，開源創收,向產業鏈的兩端延伸是其主要途徑。比如，晉江系的運動鞋服企業，通過在中西部地區自建工廠，提高自產化比例，間接的提高了自己的利潤。還有一部分企業，則向銷售渠道末級進行延伸，從賺加盟商的批發差價，延伸到賺最終消費者的錢。

　　達芙妮的財報顯示，在2012年1~6月期間，增加411間直營店，關閉45間加盟店，截止2012年6月底，其擁有4958間直營店，1010間加盟店，直營店的比例從81%上升到83%。去加盟化，走直營渠道成為達芙妮的渠道最終目標。

　　有人認為清退加盟商，就能賺取加盟商那塊利潤，照常理，應該如此。直營化，有利于店鋪形象、商品、策劃促銷多方面統一和協同，提高產品的上貨速度和周轉速度，運營效率更高。但有好處就有風險，直營化意味著品牌商要承擔原來加盟商所承擔店鋪、存貨、經營風險等相應風險，另如果店鋪分散在三四線市場，物流、貨品調配，以及整個管理的成本都比較大，相反，設立本地加盟商，管理的本地化問題就不復存在。

　　美特斯邦威就采取一二線城市直營+三四線城市加盟的混合渠道模式。亦有人認為，去加盟化，能解決大庫存問題，理由是快時尚基本沒有庫存問題。加盟模式存在了很多年，將大庫存問題全部推到加盟渠道模式上本身就不靠譜。

　　大庫存的形成有多方面的原因，有渠道管理方面的原因，有供應鏈信息化失真方面的原因，有廠商的壓貨心態在里面，此外和產品的同質化有關，也與市場環境變化有關(如當前消費整體疲軟的大環境)。

　　反過來說，全直營也會出現大庫存，海瀾之家的“直營化管理”(品牌托管)模式不也是出現了大庫存問題嗎?商品預測失準了，或者市場需求惡化了，都可能形成大庫存，與這點直營加盟本身沒關系。

　　去加盟化會成為普遍現象嗎?

　　加盟商朋友們開始擔憂這個問題了。相信大家經常會看到或聽到過這句話：經營思想要從批發思想轉向零售思想。難道說很多品牌企業開始將去加盟化提上日程了?不是。直營化和市場特征有關，也和企業的渠道戰略和管理體系的成熟度有關。

　　比如一部分高端品牌，通過代理打開國內市場，然后又將渠道收回為直營經營，這個和高端品牌消費的集中程度有關，而很多國際大眾品牌，進入國內市場，渠道直營的較少(快時尚比較特殊)，因為渠道建設成本太高，采用本地化的渠道能做得更好。

　　好比說，從成都去上海，你是自己走路呢，還是借道別人修的高速公路去好呢?當然，加盟商，要能把渠道做成通路品牌，自身的話語權和影響力放在那里，康熙豈能輕易對吳三桂下手，而女鞋業自營化比率高，和沒有強勢的通路品牌不無關系。

　　去加盟化，能不能溫柔點?

　　每個企業都會遇到部分市場加盟商業績差的狀況，大家都有嘗試過合營、或者優化加盟商結構來解決，我也參與過。但是，有的企業最終激起或者引發了加盟商與品牌商的矛盾，致使雙方不歡而散。

　　百麗最早的加盟商很多都是盛百椒的親友、學生，后來，百麗收編加盟商，這些加盟商都成為百麗公司的股東，這或許能給我們些啟發。加盟商是企業的合作伙伴，雙方合作，雙贏是目標，或許可以嘗試通過經營托管，聯營，入股等方案手段來解決沖突和爭議，豈不更好。