因為工作的原因，本人一直在從事國外和國內傳統品牌的服裝代工生產，2010年后也試著創建了一系列線上服裝，家紡等品類的品牌，有的取得了初步的成功，有的失敗，直到現在也還在做線上服裝品牌的代工，也看到過朋友圈中從服裝代工轉型做線上品牌的成功和失敗的經歷，中間有自己參與的，有參觀學習的，有參與代工的，選擇其中跟電商服裝的加工生產相關的一些案例和要點，與大家分享交流。
案例一
某公司為南京一家服裝加工企業，主營是棉衣，羽絨等冬裝的加工生產，規模很大，有近1000號工人。在2011年的時候，籌備建立自有品牌，計劃在線上（天貓）進行銷售。他們的品牌是男裝品牌，主打男裝羽絨服，擬投入800萬人民幣；在準備秋冬貨品的時候，外協加工針織類長袖T恤衫和牛仔褲，自己生產了6個款的羽絨服。那么問題來了，單款數量如果低于500件，那么生產成本接近規模成本（5000-10000件）的3倍，低于1000件高于500件差不多是1.5倍到2倍，如果訂單數量低于500件，那么成本價可能高于銷售價，基于生產型企業的思維，該品牌負責人選擇直接生產5000件/款，一共3萬件，生產成本接近600萬。再加上外協加工的其他品類的服裝，僅僅是一季的秋冬貨品，投入就將近750萬。由于該品牌是新品牌，定位上也沒有比較獨特的地方，再加上團隊初建，沒有人熟悉電商運營，這一季的貨品賣了兩年都沒有賣掉，最終果斷當做庫存賣掉，而團隊成員也由于各種原因紛紛離職，天貓店鋪也關閉。
案例二
另一家公司在上海，是做天貓代運營出身，對電商運營理解深刻，因此訂單是以800-1000件的平衡數為主，既可以達到生產成本不太高，又讓庫存數量在資金可以接受的范圍內。運營也不錯，基本上2-3月就可以將大部分的款式賣掉70—80%，但是他們在生產的過程中忽略了一個問題，當他們要求合作的生產廠家補單生產的時候，這些工廠的交期是40天。對于傳統的服裝加工企業來說，已經是比較快的反應速度了。但是如果在40天以后再有新貨補上，這些貨品的銷售時間也所剩無幾了。因此，他們只好看著大把的銷售機會因為斷碼而白白浪費，客戶的購買體驗也下降了。
分析與看法
上述的兩個問題，是電商服裝在經營過程中經常碰到，而且還是比較頭痛的問題，在過去幾年的實踐中，我們從開始的探索，摸索，到不斷修正，改進，最后初步形成了兩條與電商服裝相適應的生產模式。
第一，利用外貿與內貿的時間差進行加單生產。大家知道，外貿由于還要加上海運時間，一般比內貿提前1-2月生產，因此，我們可以選擇與電商服裝品牌類似的外貿客戶進行配對，在3—5月的樣品開發期間，就進行款式選擇，挑選適合自己的款式與外貿訂單一起進行加單生產，比如說外貿訂單可能有1萬件，你加單500—1000件，生產成本最多比規模成本增加10%，在8,9月份可以拿到大貨，上線銷售2周左右就可以根據銷售數據進行全面的銷售預測，有了預測的數據后再安排加單生產，這樣服裝工廠可以在9,10月份進行補單的生產，而這些補單可以在11,12，1月份三個月進行銷售。
第二，按照初單打樣生產，大單補單的生產模式，在選定好服裝款式以后，我們可以降低初單的生產數量，100件，200件，300件都可以，可以選擇那些技工水平高的小型服裝加工廠或在專門的打樣中心來進行生產，面輔料如果可以的話，選擇常規面料，在現貨市場有供應的最好，避免產生專門染色的小缸費用，這樣雖然生產成本比較高，但是相對數量不多，銷售價格即使是生產成本，只要我們在線銷售1—2周內確定好，哪些款式需要補單，就可以迅速補單1000件，2000件甚至如果是活動款的話可以是5000件，這樣就可以在后面銷售的大批量服裝中賺取利潤，而且能把庫存保持在20%以下。
現在電商服裝的銷售份額已經接近全部服裝銷售的30%，而且在未來只會越來越高，他們的訂單生產的需求也會越來越多。再加上我們傳統的服裝加工企業，正面臨著兩個挑戰，一個是外貿訂單正在向東南亞轉移，二是國內傳統服裝的品牌訂單也在向款多量少交期緊的方向發展，我們將來要生存，就必須從現在開始轉型。從適合大規模數量的訂單生產模式向著小、急、散的精益化小件流，單件流的生產方式轉變。
比較可喜的是有一些企業已經成功轉型，祝賀他們，這是我們可以比較簡單的不需要投入太大的轉型升級，在此祝愿廣大同行無論是服裝品牌企業還是服裝生產企業在服裝產業這一輪的互聯網沖擊的大潮中轉型成功。
