“聚攏，成形，捻轉，回繞，時而返回，暫歇，再聯結……這就是時間，這就是‘靈魂的連結’?！鼻∪缟褡麟娪啊赌愕拿帧防锏谋聘癖淼膶Π祝魏纹髽I的組織都會不斷變化，或返，或轉，或聚，由此追隨時間推移，應對環境變化，進而鑄就與產業上下游的“靈魂之連結”，概莫能外。

　　就像最近阿里巴巴集團宣布將天貓與聚劃算歸并一體，完成升級，統一平臺商家接口，協調商家在平臺上的高效經營。按照官方的說法，就是要從原來的“千手觀音”變成“一指禪”，從而解決商家多頭運營的痛點，使其能夠實現統合高效的一站式中后臺對接，同時，天貓可以橫向貫通聚劃算更多數據，為商戶提供更實時、全面的用戶研究分析，最終，更好地幫助他們完成“數字商業時代”的產品定義與品牌塑造。

　　沒錯，互聯網時代神奇而快速，血腥而慘烈，免不了，前有狼后有虎，中間還有一堆小老鼠，所有電商玩家都忙于擦拭奪位的刀鋒，因此即便如阿里這樣巨的頭，也沒有絕對的“護城河”。它要延續102年的企業生命，就少不了“擁抱變化”的自我覺醒，如此，不斷顛覆自我，避免被被人顛覆。

　　所以，當阿里巴巴創始人馬云定義“新零售”（線上、線下、物流高度相容）的未來，重塑商業零售“你的名字”，CEO張勇便開始著手，將愿景落實，利用互聯網和大數據重構傳統商業中的一切要素，并且從改變自身開始——愿景為先，組織調整在后，造就新零售下的新運營，為商家提供一站式的商業互聯網解決方案。由此，繼續做好“阿里搭臺，商家唱戲，生態激化，鐵索連環”的新商業平臺。

　　其實，這才是管理的本源——不妄想建立一個四平八穩的組織讓一切井井有條，而是樹立一個核心的業務思路、體系，讓它們帶著員工和組織構架往前走，均衡、滯緩才會導致死亡，畢竟，歷史從不回頭，只有翻到下一頁的迫不及待。

　　聚劃算要變什么

　　眾所周知，聚劃算脫胎于團購，它以低價聚銷量，短期做大影響力，幫助商家拉入新客。然而，經過幾年發展，團購已經從一種火爆的商業模式，變為一種更常態的營銷策略。即便聚劃算努力擺脫在人們心中的團購印象，但要扭轉路徑依賴的認知習慣，并不容易。

　　而如今的電商從“注意力經濟”向“影響力經濟”的過渡，消費者們早已不同于往日，按照普華永道、尼爾森的報告顯示：消費的主流精神發生了明顯變化，價格絕不再是網購的第一要素。

　　特別是隨著消費升級大潮來臨，中國正走向更精準、多元的“唯我”市場，買家的關注點開始從實用向享受轉移，其關鍵是“什么樣的東西配的上我”，并進一步轉化為“配的上我的價格區間上，選哪樣東西更合適。”對他們而言，一是強調質量，二是強調效率，三是強調體驗，期望有真實的、流淌進心靈的打動，這一切都對應于產品與品牌。

　　然而，聚劃算受制于過去的運營體系，難以適應新的消費趨勢。比如，聚劃算的售賣形式需要提前在倉儲上鎖定貨品，兩天預售，然后兩天做高爆發，用4天換取商家10到12天的交易量。但至今大部分商品仍然是單倉鎖貨，再發全國，如此一來，沒法與菜鳥網絡全國N倉合作，更不能像天貓超市那樣，分倉至全國50-100個城市，本地化運營，這就難以提高供應鏈效率，降低物流時效、成本。以至于，聚劃算的舊模式，對阿里集團，缺乏規模經濟；對消費者，缺乏絕佳體驗；對平臺商家，雖能提供營銷導流、相關數據支持，但卻不是基于最優的操作形態，定義產品、提升品牌的意義有限。

　　之前，聚劃算在阿里內部被稱作“倚天劍”，曾幫助它在千團大戰中突出重圍，成就領域霸主地位。而如今，當阿里尋求“一切數據業務化，一切業務數據化”的突破時，這把倚天劍只需再次打磨，便可重裝上陣。

　　于是，按張勇上任CEO的講話，讓組織“變得簡單一點，變得敏捷一點，變得動作可以快一點”，用更少的部門解決更多的問題。如此，聚劃算與天貓的合璧順理成章。升級后的新天貓，打通運營體系，不失原有團購爆品“亮瞎消費者的視網膜”，更能將平臺商戶的品牌、產品深刻烙印在他們心中+10086。

　　這是“后爆款時代”阿里不得不做的改變，套用《孫子兵法》開篇名句：“管理者，司之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”只有平臺自我迭代，同步消費需求變化，更好地賦能商家，阿里才能與商家一起跋涉出泥沼，飛躍過滄桑。

　　新天貓能做什么

　　毫無疑問，隨著互聯網人口紅利消失，所有電商玩家都從爭奪增量用戶的“跑馬圈地”，變為運營存量用戶的“精耕細作”，從流量運營變成用戶運營，總之就是要“打動人心”。不過，打動人心是一件比賣貨難上百倍的事情，打動一次可以，總想成功打動，那就好比集齊龍珠、召喚神龍，與用戶簽訂信任的投名狀，這得“順應其既有認知，調動其關聯認知，創建出認知優勢”，進而占領他們的心智空間。

　　與之對應的，正是優秀的產品與優越的品牌，一個平臺若不能幫助眾多商家完成產品定義，實現品牌塑造，那就不能被看成是電商平臺。所以，天貓不能僅定位自己做一個銷售渠道，它更該是商家們“數字化生存”的入口。

　　過去，天貓與聚劃算各自獨立運行，難免有商家太依賴于后者，只顧銷售跑量而忽視內生增長，以至于品牌、產品基礎薄弱，太指望低價競爭力，缺乏溢價，難免和用戶的“小船說翻就翻”；又或者，商家僅限于前者，忽視頭部營銷力量，少有引爆產品、點燃品牌的運作，數字化運營的積累太慢，自然難以持久高效地對用戶“拉新營舊”。

　　因此，當天貓、聚劃算合并升級為新天貓，一個商家的品牌、產品統一運營，于是，便可用團購“先鋒軍”快速拉新，激活許多區域市場，潛在客群，形成用戶沉淀，天貓店鋪也可無縫對接，后端強化運營，激勵轉化，將沉淀用戶變為忠粉，提升復購，獲得更豐厚的收益……如此反復，令商家進入正向循環運營，既不偏廢于團購，也不囿于慣常運營。

　　而更重要的是，一個商家的貨品都可以通盤運營，極大提升了商品流動的效率，分倉物流，供應鏈提速，無論是阿里還是商家，都可以享受更好的規模經濟，而消費者則可以獲得更快的收貨體驗。于此同時，電商運營鏈的統合衍生，團購與日常運營的數據全向打通、融合，用戶的消費行為更“全息”，新天貓將有足夠全面、多維的數據樣本，實現數據的細化、篩選和分析，展現消費趨勢，充分預測商機。放開給商戶后，將為它們的決策，提供更精準的前瞻與支撐。

　　不難想象，有了健康的數據飼料，商家就能找到下金蛋的鵝，自然可以更全面地提升品牌力、產品力，掌握數字化生存的要訣。而阿里也因為這包容、激勵式的管理和經營，達成《從優秀到卓越》的“專業主義、經濟系統”雙要素，獲得更活躍的商業生態。

　　所以說，先蹲下來才能起跳，涅磐重生，絕地反擊，才是不老巨頭們的拿手好戲。就像諾貝爾獎得主鮑勃.迪倫所說：這時代啊，它可不停在改變。因此，用昨天的辦法做不了今天的事，沒有傳統的企業，只有傳統的思維，也沒有成功的企業，只有時代的企業。

　　但若巨頭在通往新時代的征途中，過度站在自身立場，反而會被自我建立的龐大利益網絡束縛、板結，進而被時代淘汰，成為被顛覆的對象。嗯，我說的哪家，你懂的。