10月中旬，云棲大會上曾喊出“要么電子商務，要么無商可務”口號的馬云，竟然稱“電商”將被淘汰，一言激起千層浪。作為幾度登頂亞洲首富寶座的互聯網大佬，馬云的財富積累正來自他十余年間打造出來的電商帝國。

是不是互聯網不行了?電商時代要被終結?

答案都不是，原來馬云認為未來電商概念將消失，線下的企業必須走到線上去，線上的企業也必須深入到線下來。

這對許多扎根傳統行業的企業家們也是一種啟示，電商的消失，也預示著實體概念將成為過去，未來傳統產業想要賺錢，第一課就是打破自己固有的二元對立觀念，忘掉實體概念，重視線上還是重視線下已不重要，如何讓企業做大做強才是唯一指導標準。在云棲大會上馬云也認為打敗傳統企業的不是電子商務，而是傳統思維。

阿里淘汰“電商”背后：界限正在消失

自1968年互聯網出現至今已有近半個世紀，它從高不可攀的前沿科技，如今早已無處不在就像水電煤一樣是人生活的基礎需求。

據10月12日QuestMobile發布的報告顯示，截止今年9月，國內移動智能設備數量有近10億。而中國互聯網絡信息中心(CNNIC)調查，截至2016年6月，中國網民規模已達7.10億，互聯網普及率達到51.7%。

一個人人都在網絡上的時代已經到來。在這樣的背景下，阿里提出淘汰電商的叫法，從近年來阿里成立菜鳥、投資魅族、投資銀泰、天貓國際在天津自貿區首開實體店等動作來看，曾經吐槽京東模式太重的阿里也開始變得越來越“不純粹”。

另一面，傳統產業“觸網”也已成為常態，2015年萬達做飛凡，今年6月沃爾瑪出售1號店與京東戰略合作。種種跡象表明，全球商業快速發展下，互聯網產業與傳統產業間的界限正不斷消失，雙方不再是誰顛覆誰的關系，而是你中有我我中有你。

當大家都習慣了互聯網改變傳統產業類似的話語模式時候，誰都沒有發現，社零中傳統零售依舊牢牢把握九成的市場。以互聯網手機自居的小米，經IDC調查顯示于2015年在國內市場份額達到了15%左右，然而今年面對增長壓力，曾不屑線下渠道的小米，近日改口宣布擁抱線下，稱將在2020年開出至少1000家零售店。

從以上案例可看出，當下是雙方融合一體的時代，如果因為傳統思維人為的把兩者硬生生分開來，對未來商業錯誤的估計，將會給自己的企業帶來災難。

與其站在被互聯網顛覆者角度思考問題，不如轉換個角度，將抵抗化作吸收，因為曾界限分明的互/實分界線早已不在。其實，造成當下傳統產業與互聯網產業界限逐漸消失，背后有三個重要原因。

傳統產業與互聯網產業界限消失的原因

1、互聯網迷信消失，用戶消費回歸理性。

當互聯網以迅雷不及掩耳之勢橫掃一切，似乎所有和互聯網掛上關系的事物，都可以烏鴉變鳳凰，許多消費者對互聯網產生一種依賴或者說迷信。

早些年除了互聯網手機小米，還有互聯網快時尚品牌凡客、互聯網餐飲神話黃太吉等。隨著用戶消費行為回歸理性，追求質量、服務的訴求逐漸勝過了對產品是傳統品牌還是互聯網品牌的迷信。

2015年，一度豪情萬丈想要收購LV的凡客，四年來因發展受挫迎來大裁員，而從未提出互聯網概念的ZARA于2015年的凈利潤卻達到200億。同樣，曾被捧為互聯網餐飲神話的黃太吉今年屢被爆出關店新聞，而傳統餐飲連鎖品牌呷哺呷哺年報顯示，其2015年凈利同比增長了86.53%達到2.6億元。

當許多傳統企業失敗者把責任歸為互聯網時，卻忽略在很多領域傳統企業很優秀。許多事實證明，互聯網行業因其營銷能力，或能一時吸引消費者眼球，但如果缺乏服務和產品這一環，依舊會被越來越理性的消費者用腳投票。

也就是說，傳統企業在競爭中被互聯網企業打敗，唯一的原因只是你提供的服務、產品不夠好，而不會是因為你不懂互聯網。

2、實體經濟不可替代性漸現，攜優勢反向入侵。

2015年10月12日格力電器董事長董明珠在某公開課上發表了特別觀點，她認為“沒有實體經濟支撐，互聯網就是死路一條”。雖然，董明珠的觀點有些偏激，卻指出來實體經濟的重要性，而在實體經濟方面，傳統企業積累的優勢互聯網公司無法短時期追上。

正因如此，憑借在實體產業上的優勢，如萬達、格力甚至茅臺等傳統企業巨頭，紛紛開始反向入侵互聯網。

2015年萬達投資50億做飛凡，2014年末格力電器自建的官方電商渠道“格力商城”上線，同樣2014年茅臺集團四家成員單位共注資1億開始籌建茅臺商城。

雖然，這些傳統企業對互聯網的入侵從發展成果上來看，就像前幾年BAT造手機一樣落得銷量慘淡，甚至中途夭折的命運。可這種嘗試背后是實體企業在認清自己優勢時，對觸網的嘗試。

如許多學者認為歷史中是戰爭促進了不同地區文化交流一樣，互聯網企業對實體產業的入侵，以及傳統企業對互聯網的試探，都在讓雙方交流加深，相互學習中雙方的界限也越來越模糊。

3、競爭飽和、選擇增加、人才變多，使傳統企業觸網門檻降低。

早期傳統企業擁抱互聯網程度較低，還有一個重要原因，主要是過去互聯網門檻太高。首先是人才缺乏，有錢也很難找到合適人選。其次是大家都不懂什么是互聯網，就算有想法要做網絡，也完全沒有方向。最后早期互聯網平臺稀少在交流中占據強勢地位，造成傳統企業對互聯網敬而遠之。

如今，這一情況得到很好的改觀，以人才來說，2011年BAT還為了籠絡人才頻出利好政策，騰訊拿出10億基金助員工買房，阿里巴巴拿出30億元作為員工住房無息貸款，百度為10名基層員工小團隊頒發了高達100萬美金獎勵。

到了2015年底，BAT曾相繼傳出縮減招聘的新聞，可見互聯網人才隨著教育的跟進，已經沒有像互聯網初期那樣極其稀缺。

另外，隨著互聯網、移動互聯網創業熱，互聯網行業從最初寡頭時代，進入多元化競爭格局。

如電商平臺，現在就有天貓、京東、蘇寧、國美、唯品會等幾十個綜合及垂直平臺，互聯網創業的競爭飽和，讓傳統企業的話語權有所增加，不僅可以自由選擇同哪幾家平臺合作，想要自建電商平臺也無需害怕被平臺報復打壓，如果電商僅有一家，傳統企業將處處陷入被動。

還有，以往傳統企業想要在互聯網上獲取用戶，渠道非常少，無非門戶廣告、搜索推廣、淘寶直通車等有限途徑。

隨著移動互聯網的發展，微博、微信、今日頭條等平臺的興起，讓傳統企業既可以選擇成本高、轉化快的門戶廣告和搜索推廣，還可以利用微博、微信公眾號做免費的低熱度粉絲運營。

三個原因讓它們觸網門檻低了，傳統企業對互聯網的探索才隨心所欲起來，使得雙方融合速度空前加快，界限變得不再明朗。

轉變思路忘掉“實體”概念才是未來出路

從PC、移動設備的大面積普及，到互聯網/移動互聯網飛速的發展，互聯網和現實再也難以分開，或者可以說互聯網是現實的一部分，而現實本身就包含了互聯網。傳統企業家最大的問題是思路不能轉變，簡單的把傳統企業面臨的發展問題拋給互聯網是不負責任的表現，要把互聯網當成工具而不是競爭對手。

就如ZARA、呷哺呷哺勝過凡客、黃太吉一樣，傳統企業只要提高自己的競爭優勢，為消費者提供更好的、更有品質的服務及產品，就能夠百年長青。為了扭轉這種思維誤區，最好的方法是忘掉實體的概念，當不在把互聯網和實體一分為二時，就可以用一個全局的眼光看待一切。

不過，忘掉實體概念之外，還要學會取長補短，如小米無論推出空氣凈化器還是小米電源，都能夠很快獲得很好的銷量。而360、樂視做手機至今，各自推出的手機也都獲得百萬、千萬的龐大銷量。那這些互聯網企業是如何做到這樣的成績，主要勝在思維上，傳統企業想要復制同樣的成功，要轉變以下幾種思路。

轉變思路主要是轉的什么?

第一，品牌意識。

2011年小米正式推出了小米手機，很快成了國內智能手機知名品牌。反觀從2G時代就制造手機的華為、中興，卻因為一直以來做運營商定制機，雖然獲得巨大市場占比，但品牌認知非常差。

而華為、中興相比小米缺的就是品牌意識，后來華為開始有意通過新建獨立品牌榮耀(已回歸)，打造花粉粉絲營銷，另推出高端機P系列、MATE系列強化品牌價值，通過這些手段，如今的華為品牌實力大大增加。而這一切的源頭都是品牌意識的使然，所以傳統企業競爭首先要擁有強烈的品牌意識。

第二，合作思維。

傳統產業大多是工業時代的產物，因此傳統企業許多商業理念都來源于工業思維，在工業時代企業的核心競爭力就是標準化，這導致傳統企業習慣了對商業各個環節的絕對可控。

如因花費5億元建站費而被廣受批評的12306網站，放著淘寶、京東等可承載每日數千萬上億交易已成熟的網站技術及美工設計不用，上線之初就因為承載超負荷幾度崩潰，還有丑陋的網頁UI也被全民批評指責。

其實，如果你站在工業時代絕對控制思維慣性來看，就理解了12306如此執拗的原因。在2015年初南方都市報一篇報道中透露，12306最終還是向現實妥協，選擇由阿里云提供技術協助，承接其75%的余票查詢流量，大大減緩了12306高峰期的壓力。

從控制思維到合作思維的變化，是商業環境競爭速度加快的使然，以往工業時代產品迭代極慢，絕對控制有可行性，如今快節奏的商業時代合作共贏才是王道。

就像茅臺、格力一邊自建強可控的獨立電商平臺，一面也不忘同天貓、京東、蘇寧、國美、唯品會等平臺戰略合作，因為不合作就等于放棄更大的市場。如果傳統企業還抱殘守缺，認識不到合作思維的重要性，在競爭越來越快的現代商業環境下將會被逐漸淘汰。

第三，把互聯網工具化。

2015年互聯網+首次出現總理政府工作報告，這個詞用的很貼切，說的是傳統產業與互聯網的結合。然而網絡上有關傳統企業互聯網轉型的文章卻鋪天蓋地，好像這個世界已經容不下任何非互聯網企業，其實這是個很大的誤區。

從國際大品牌來看，可口可樂、百盛餐飲集團、耐克、寶馬、奧迪等，這些國際大品牌或許會推出一些高科技產品，或有研發互聯網汽車這樣的大目標，但從未聽過可口可樂、寶馬、奧迪提出所謂的互聯網轉型方案。

其實，由于互聯網產業的規模化效應，所以互聯網行業的企業大都體積龐大，這讓人有種錯覺，認為只有互聯網轉型才是做大的唯一出路。卻恰恰相反，所有成功的互聯網企業包括BAT，它們需要先為用戶解決某個具體剛需問題，然后才有了后來的商業模式，而不是說因為它們是互聯網，所以就成了巨頭。

傳統企業切記不要被許多所謂的轉型論誤導，把互聯網當成一個工具，要把它化作支撐自己商業模式里重要架構的一部分。

第四，建立核心競爭優勢。

傳統企業另一個需要向互聯網企業學習的地方，是懂得建立核心競爭優勢。在以往商業模式里，由于信息渠道閉塞，企業往往難以即時了解消費者的最新需求。

所以，在競爭中，傳統企業往往會針對競爭對手動作而推出相應產品，造成市場上產品同質化嚴重，以當下流行的飲料、服裝品牌而言，一旦對手推出流行款/產品，自己立馬就會跟進。

而互聯網產品因其易復制的問題，讓互聯網企業非常注重建立核心競爭優勢，這樣即使對手復制了自己的代碼，也無法取代自己。例如天貓、淘寶拒絕搜索引擎抓取來保證自己流量入口地位。

百度也通過每日數以億計的搜索行為進行不停地自我進化，讓搜索市場的后來者無法與其競爭。而騰訊在移動互聯網時代通過為自己打造一個“敵人”(微信)的方式，消滅了潛在的威脅。

第五，粉絲運營。

互聯網沒有邊界，用戶從一個網站向另一個網站轉移沒有任何成本。這樣導致互聯網企業極其重視用戶的感受，逐漸衍生出粉絲運營，用情感認同、價值認同來維護相互關系。

相反，傳統企業以往商業模式中，線下分銷渠道極其重要，往往只需要占據地域市場渠道優勢就能活的很好，而且也缺乏與消費者交流的便捷通道，所以對超市貨架的關注遠遠高于對消費者看法的關注。

然而由于電商打破了商品流通的空間、時間限制，用戶消費選擇變得更廣泛，這樣相對傳統對渠道的掌控，主動獲取用戶好感，把消費者當粉絲運營的必要性同樣凸顯出來。

以杜蕾斯為例，在前網絡時代，因產品特性在中國大陸競爭很難做宣傳，反而微博的興起，讓杜蕾斯有了施展社會化媒體營銷、粉絲運營的舞臺，如今其微博粉絲達到了173萬，微信公眾號文章平均閱讀都在幾萬以上，是將互聯網當做工具支持自身成長最好的例子。

如今互聯網已經成為了人類生存的“水電煤”，無處不在的網絡讓互聯網與現實的隔閡消失掉，也許將傳統產業與互聯網產業的界限徹底打破，不刻意強調互聯網的存在感，才是解決當下實體企業家日日擔憂的“轉型困惱”。只要學習好互聯網企業優勢所在，取其所長,補己之短,并且堅守對服務、品質的極致追求，才是最好的“轉型”武器。