作為淘寶早期紅利的受益者，淘寶原創品牌的創始人們比誰都熟悉電商的規律，早在2011年的黃金時期，他們便已經敏銳地嗅到了市場的潮流，策劃著開發新品牌。
到現在，淘品牌的概念早已不像當初那樣單薄，在茵曼、裂帛和韓都衣舍這幾個淘寶買家們耳熟能詳的名字背后是一長串的子品牌集群，盡管它們暫時未能如主品牌那樣占盡前臺的風光，不過，它們是淘品牌們押寶的下一張王牌。
縱觀淘品牌從并購到自創子品牌的過程，或能為更多的電商從業者提供一個新的視角，去探索未來更多的可能性。
并購潮一觸即發
要做子品牌，淘品牌的第一炮幾乎都是并購。
2012年，韓都衣舍收購素縷;2013年，茵曼并購初語，裂帛并購天使之城和Lady Angel;2014年，韓都衣舍和茵曼分別收購了包括迪葵納、秋売在內的數個淘品牌，進一步擴展了產品線。
淘品牌之間的并購起初并不被看好。以裂帛和天使之城為例，前者是天貓店，主打民族風和設計師原創，后者是淘寶C店，主打歐美風和街拍，兩者的聯合聽起來并不那么搭調;而在當時變化的淘寶大環境下，類似天使之城這樣的C店大賣家不得不面對日益高企的流量成本，出售也是無奈的選擇。
在裂帛創始人湯大風看來，這次并購是突破之舉，裂帛成功地將C店切換成天貓店，為后來者提供了一個范例。
2013年，在裂帛收購天使之城時，后者的年銷售額為2億元，其中包括Lady Angel的銷量;2014年天使之城交出了4億元的成績單，其中Lady Angel的銷售額達到1.5億元，這個數字雖然沒有達到湯大風的預期，卻也并不如外界所傳言的那樣有所下滑。
“此前曾有夫妻共同經營淘寶店，離婚后鬧上法庭要求轉移所有權的案例，因為C店的性質是屬于個人的，它并不是一家公司，天貓之前并未操作過類似這樣C店并入公司的案例。”湯大風告訴記者，“在并購天使之城的過程中，我們和天貓的法務來回溝通，當時的天貓總裁逍遙子也在其中起到了很大的作用，最后才達成了并購。”
當天使之城成為裂帛旗下的子品牌后，改變就開始了。此前，天使之城90%的銷售額都源自它的C店，而從并購后的2013年2月開始，天使之城的C店在長達九個月的時間內都處于關停狀態，徹底沒有銷售，并最終完成了切換。“這是對買家完成的一次大遷徙，對其它品牌來說，這樣的動作沒有兩三年是不可能做到的。”湯大風對于這樣的成績很滿意。
這一做法效果顯著，天使之城本以店主的個人魅力為主打，吸引了大量擁躉，而如今的天貓店則由團隊進行設計和拍攝，打破了消費者長期以來養成的習慣。這樣的結果也曾經為人詬病，有人認為裂帛此舉浪費了天使之城多年積累的品牌形象。
不過對湯大風來說，天使之城和Lady Angel是她理想中女性衣櫥的拼圖之一。“裂帛是很強烈的民族風，所在是東方風，我還缺什么呢?歐美風的品牌，這是Lady Angel，甜美年輕的品牌，這就是天使之城。除了辦公室女性的通勤風，我和小風喜歡的風格都做了一遍。隨著時間的流逝，也許未來還會出現讓我們有感覺的品牌。”
同樣是被并購的淘品牌，初語的變化并不那么顯著。在廣州海珠創意產業園內，同屬匯美集團旗下的初語和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一棟樓辦公，在茵曼創始人方建華的眼中，子品牌必須要差異化經營，“我在集團中已經不太管具體的事務了，更像一個老師的角色，如果每一個品牌都要我親自來管，那做出來的都是茵曼。”
2013年10月，初語正式并入匯美集團。早在2012年初，方建華就接觸了淘寶C店木棉天堂，因為被其獨特的設計風格和品牌創始人強烈的品牌精神所吸引。最終，木棉天堂加入匯美集團后，改名為初語，并共享茵曼的供應鏈和營銷渠道，但其設計和運營則完全獨立進行。2014年“雙11”，初語在女裝類目的銷售額排名由前一年的第8位升至第5位，這是一個讓方建華相當滿意的結果。
只服務高端人群
從并購品牌中嘗到了甜頭的方建華也開始做自創子品牌，這就是現在的生活在左。事實上，生活在左原來是茵曼旗艦店中一個名為“唯品”的子系列，在貢獻了1000多萬的銷售額后，方建華決定將這個系列進行重新梳理，打造成一個獨立的品牌。
“我當時最真實的想法是，人們都對淘品牌有一個刻板印象，覺得它肯定是很便宜的，我就想做一個高端品牌，它的價格比傳統品牌還要高得多，想看看會不會成功。”方建華對記者坦言，“我的理念是要做一個成一個，按照自己的套路來，并不是為了做品牌而做品牌。現在生活在左的店鋪三項評分都超過了4.9分，這是消費者對我們最直觀的評價。”
從2013年年底開始籌備，到2014年3月正式上線，定位于高端的生活在左采取了和茵曼完全不同的運營模式。
生活在左的品牌運營負責人晴嵐原本負責茵曼的會員研究。她發現，茵曼的客戶群中有一些年齡層次和消費水平更高的消費者，當她深入探索這群人的訴求后，就將生活在左定位于提供給獨立女性的高端定制品牌。
在品牌誕生初期，生活在左曾有兩個品牌口號：“向左請靠近我”和“不可復制的手工”，最終由方建華拍板定下了后者。中國的經濟在快速發展，很多品牌和企業追求快速擴張，就以機械化的方式來做衣服，而一些傳統手工藝人的生存非常困難。消費者對于手工制作和機器制作的感知是截然不同的，所以“不可復制的手工”更有記憶點，更符合生活在左的品牌屬性。
與茵曼的做法不同，生活在左并未采取對爆款加單再生產的模式，而是限量銷售，一些款式可能只有50或100件，賣完即止。這在方建華眼中是很有意義的嘗試，他認為饑渴營銷的方式更容易拉攏高端消費人群，“我們可能還會在2015年嘗試系列定制，不做批量生產，而是做限量版的東西。”
在這樣的營銷方式下，生活在左吸引了一批讓晴嵐始料未及的客人：她們并非原先想象中的辦公室白領，而是企業的中高層管理者，擁有體面的生活和高消費能力。生活在左為此調整了原先的版型，使之更符合這一人群的體型。
為了維護好這批客戶，生活在左推出了多次線下活動，邀請她們到廣州的攝影棚現場拍攝大片，并與時尚雜志合作，在上海、北京等多個城市舉辦手工制作體驗活動。類似的細節還包括給客戶發送手寫的信函、個性化回復客戶的評價、精心打造包裝和吊牌等等。
作為客單價在千元左右的高端品牌，生活在左在開店初期的轉化率大概是30%，完全無法與那些以價取勝的品牌相抗衡。“在天貓之外，我們也在其它平臺開店，但用戶的轉化率不高。我們會細化我們的尺碼表，爭取將轉化率做到40%甚至更高。”晴嵐向記者透露，生活在左2015年可能會小有盈利。
和用戶一起成長
與方建華“做一個成一個”的理念相比，湯大風在設立裂帛旗下高端品牌——蓮燦時并沒有想太多。事實上，由于湯大風只喜歡大長裙，所以裂帛起初的設計非常張揚。但后來她發現消費者的訴求并不是這樣，裂帛的版型才開始變得實用。
由此，蓮燦變成湯大風滿足自我訴求的產物，“我可以不用管成本，不用管面料，不用管是否實用，可以用很貴的真絲面料。”在提及蓮燦時，她顯得非常興奮，“我從2006年開始做裂帛，到現在也有8年時間了，當時的一批消費者跟我一起慢慢長大，可能體型會發生改變，需要遮掩手臂和肚子上的贅肉。同時，她們的心態和支付能力也發生了改變，她們需要更精致、更特別、更少量的東西，這是我和她們共同的需求，于是就有了蓮燦。”
不僅如此，因為要裝修，于是有了家紡品牌所在;因為要給愛人選購男裝，于是有了非池中;因為要給將要出生的孩子準備衣服，于是有了裂帛童裝……
在湯大風眼中，在做子品牌的時候，她考慮的只有兩點：“想不想做”和“會不會死得太難看”，她堅持做出足夠好的產品，并附以普通人能承受的價格。也正因為此，蓮燦在并未賣力吆喝的情況下也有了讓湯大風滿意的銷量。
雖然銷量不錯，蓮燦還是一路虧損，這在湯大風的預料之內：“我有時也會考慮到市場，一個品牌要能養活自己的團隊，其它品牌都可以做到，唯獨蓮燦的成本高、毛利低，每個款的量又非常少，這樣做不虧才怪。”
裂帛打造子品牌集群的做法或許提示了另一種思路，就是順應其早期用戶的需求，不斷開發新品來滿足她們。作為設計師，湯大風的做法可能顯得“不按常理出牌”，不過，最后的結果可能殊途同歸。
在談到品牌規劃時，湯大風對記者說：“我對產品極度專注和熱愛，但并沒有什么計劃性。老趙跟我不一樣，他充滿了巨大的能量與野心，很有戰略頭腦，也有縝密的邏輯思維，對模式有非常強的認知，而且會提前想好幾年后的發展。”
快速復制模式
湯大風口中的老趙便是韓都衣舍的創始人趙迎光。在湯大風和方建華兩人的眼中，韓都衣舍在發展子品牌時采取了與他們完全不同的套路。
對此，方建華笑稱：“老趙的理念是跟生小孩一樣，就算每個孩子考取北大的幾率只有1%，生一百個，總有一個可以考上北大，我們的模式不具可比性。”
確實，比起裂帛和茵曼，韓都衣舍旗下已經有14個子品牌，遠超前兩者，并且這個數量還在持續增長。
目前，韓都衣舍旗下的子品牌包括韓風系品牌群、歐美系品牌群和東方系品牌群，每個品牌群又按定位的人群細分為男裝品牌、女裝品牌、童裝品牌等;如果按價格來分，則覆蓋了中高端的消費群體，整個規劃可謂滴水不漏。
韓都衣舍特有的小組制模式經過驗證和討論，變成拓展第一、第二子品牌的模式。2012年4月，韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線，并以健康的態勢發展。
但趙迎光并不認為韓都衣舍一直在持續“買手制”的做法，因為他引入了素縷這樣的設計師品牌，以提升整體的品牌調性。在他看來，裂帛和茵曼是從品牌的角度入手，韓都衣舍則采取了完全不同的思路，“我們是從孵化平臺的角度出發，只要是基于同類供應鏈細分定位的子品牌，我們都會發展，從而實現更廣泛的客戶群體覆蓋。”
AMH的發展路徑正是這種思路的體現。自2012年成立以來，這個品牌已經發展成男裝淘寶原創品牌中的第一名，在韓都衣舍集團的大力扶持下，品牌團隊能夠專注于產品和運營，從起步階段便復用韓都衣舍的供應鏈，從而保證了產品品質，在消費者中間形成了良好的口碑。
趙迎光為子品牌定下了一個非常清晰的基本發展節點：第一年虧損10%，第二年收支平衡，第三年開始盈利。在這種教科書般的品牌指導方針下，韓都衣舍2012年開始運營的子品牌都已經盈利，2013年和2014年創立的子品牌則有望在2015年后為集團貢獻利潤。
韓都衣舍強調的是“單品全程運營”，每個新品牌的運營人員都從相關部門抽調，從原來的只負責一塊業務到負責更多的業務，這對人才的要求會很高，這些員工需要一年左右的適應和磨合期才能把業務配合的細節磨合好。趙迎光告訴記者：“這是韓都衣舍在子品牌拓展中遇到的最大瓶頸。”
不難發現，韓都衣舍之所以能快速擴張，是因為他們將以小組制為核心的單品全程運營體系復制到各個細分類目的子品牌，通過這個業務體系，在最小的業務單元上實現了“責、權、利”的統一，培養了越來越多的自主經營體，產品研發和產品運營一體化，在產品為王的互聯網時代，可以支持子品牌的快速發展。
