15日，被譽為電商界“奧斯卡”的金麥獎揭曉，韓都衣舍的兩個案例入圍，其中，旨在傳播時尚理念和品牌主張的品牌策劃活動“維新運動”，在入圍案例中脫穎而出，獲得2015金麥獎最高獎——唯一女裝營銷金獎。如今，作為互聯(lián)網(wǎng)女裝第一品牌，韓都衣舍不斷地締造著電商神話，頻頻成為業(yè)內的關注焦點。創(chuàng)始人趙迎光總結，韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)歷程經(jīng)歷了四個階段，串聯(lián)在一起就是一段從0到無限的創(chuàng)業(yè)進化史。
[從0到1] 低成本、快速地學習和試錯
經(jīng)驗分享：在創(chuàng)業(yè)初期，要把握一個原則——低成本地、快速地學習和試錯。初始階段，創(chuàng)業(yè)者一定不要太急，很有可能想不到、想不透、想錯了，試錯后要及時作出調整。
趙迎光自稱是一位老創(chuàng)客，2001年，他在工作之余開始接觸電商，那時候沒有“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，創(chuàng)業(yè)也不如現(xiàn)在這般火熱。“我一開始沒有辭職，創(chuàng)業(yè)的同時也沒有耽誤工作，利用業(yè)余時間在做創(chuàng)業(yè)的準備”，在趙迎光看來，踏出創(chuàng)業(yè)的第一步尤為關鍵，總結為一個原則：低成本地、快速地學習和試錯。
如今韓都衣舍在山東電商領域一枝獨秀，并成長為國內知名女裝品牌，但趙迎光說，他在創(chuàng)業(yè)過程中沒有借過一分錢，“都是用自己攢下來的工資，很少的錢。”
趙迎光的創(chuàng)業(yè)歷程并非起步于女裝，從2001年到2007年，他用7年的時間在網(wǎng)上做過很多行業(yè)，“2000年，當當網(wǎng)剛上市，電商創(chuàng)業(yè)有一個說法，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)對于標準品來說比較適合，非標準品并不適合互聯(lián)網(wǎng)。”于是，趙迎光雖然對化妝品一無所知，但依然選擇了把化妝品領域作為創(chuàng)業(yè)的第一步。“做了兩三年時間，發(fā)現(xiàn)了很多問題。2003年興起了母嬰類創(chuàng)業(yè)浪潮，我于是開始做母嬰用品，賣奶粉和防輻射服，但也只做了兩三年，2005年和2006年又轉行做汽車用品”，趙迎光說他每次都是非常認真，并充滿希望地去做，但嘗試的三個領域都以失敗告終，“對于創(chuàng)業(yè)者來講，每一次機會都應該非常珍惜，所以即使失敗也要很努力的去試錯。”
但趙迎光并不主張創(chuàng)業(yè)者拿投資人的錢來試錯，“融資需要先找到一個確定性的方向，投資只是用金錢換時間，迅速提升自己而已，在剛創(chuàng)業(yè)的時候，不要去考慮融資的事情，最應該做的是在試錯中及時調整，找準自己的位置。”
2001年，趙迎光帶著一個員工開始創(chuàng)業(yè)，到2007年的時候，他的團隊已經(jīng)有了7個人，“從1個人到7個人，我用了7年的時間，但最終確定了互聯(lián)網(wǎng)女裝領域。”
[從1到10] “渠道為王”變?yōu)椤爱a(chǎn)品為王”
經(jīng)驗分享：第一，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個大的時代變遷，從“渠道為王”轉變成“產(chǎn)品為王”的時代;第二，要有匠人精神;第三，產(chǎn)品的迭代周期要快;第四，產(chǎn)品的性價比要高。
2008年，韓都衣舍成立，在發(fā)展過程中有這樣一組數(shù)據(jù)：2008年底團隊有40人，2009年底大概是200人，2010年底400人，2011年底到了1100人，2012年底1700人，2013年2000多人，2014年2500多人，2015年調整為2600人左右。
趙迎光說，很多行業(yè)內人士對韓都衣舍龐大的員工人數(shù)感到費解，“他們都會問我要這么多人做什么，10個人干的活兒3個人就能干了。”面對這樣的提問，趙迎光總是會心一笑，在心里有自己的打算。“在濟南，服裝不算是優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)人才不是特別集中，消費力也不是最強”，但趙迎光在這樣的環(huán)境下依然堅持產(chǎn)品為王，“整個公司2600人里面，大概有接近800人是在做產(chǎn)品研發(fā)，我們把產(chǎn)品為王放在最重要的發(fā)展策略。”
韓都衣舍做得是最傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，但借助互聯(lián)網(wǎng)卻有了顛覆性的新做法。“互聯(lián)網(wǎng)具有低成本的高頻互動特點，如何充分地與消費者互動，把用戶變?yōu)榉劢z，互聯(lián)網(wǎng)品牌應該特別重視這一點”，趙迎光認為，品牌和個人要緊密的聯(lián)系起來，“在這個時代，品牌要被人格化，公司則要學會媒體化。”
在從1到10的過程中，韓都衣舍在公司內部成立了300個小組，完全打破了傳統(tǒng)的管理模式，這也成為趙迎光創(chuàng)業(yè)過程中最重要的一次嘗試，“我們用互聯(lián)網(wǎng)的特點打散了整個組織結構，讓員工有充分的決策權。產(chǎn)品研發(fā)、銷售、采購三個部門形成了戰(zhàn)略小組，每個小組有產(chǎn)品研發(fā)一個人、銷售一個人、采購一個人，組員實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。”
[從10到100] 市場小眾化，品牌多樣化
經(jīng)驗分享：產(chǎn)品為王之后，還要有相對細分的小眾。小組制下，其實員工做的是他們自己的品牌，不再單純是公司的品牌，所以不是公司要員工這么做，而是他們自己要做。
發(fā)展到這個階段，韓都衣舍已經(jīng)成長為互聯(lián)網(wǎng)第一女裝品牌，有了上億元的銷量。2008年到2011年之間，韓都衣舍只做一個服裝品牌，但從2012年開始，卻嘗試做多品牌，趙迎光說，這就是從10到100的變化。“其實做多品牌的想法，韓都衣舍從剛創(chuàng)建的時候就已經(jīng)確定下來了，我在2007年10月份的時候就注冊了26個商標，所以創(chuàng)業(yè)真的是需要厚積薄發(fā)，而且要高瞻遠矚”，趙迎光認為這是在產(chǎn)品為王的基礎下，探索相對細分的小眾市場。
隨后，2012年，韓都衣舍開始做男裝，并收購了濟南一個淘寶店，品牌也開始跨越韓風;2013年，開始做童裝，衣服風格上嘗試歐美風;2013年之后繼續(xù)擴張，2014年做了10個服裝品牌，2015年又增加了大概10個服裝品牌。“從10到100的過程，最重要的是要創(chuàng)新”，趙迎光介紹，每做一個新品牌的投資大概是100到500萬元，但打造品牌的做法卻跳出了傳統(tǒng)，“如果覺得今年能賺1億，公司會拿出5000萬，第二年公司會有10個名額，向員工征集，如果他們想做自己的品牌，公司就會支持。員工想出自己的品牌之后報給總監(jiān)辦，總監(jiān)辦覺得差不多之后會給我們看，我們就會支持員工去做自己的品牌。”
如今，韓都衣舍的每個品牌都有自己的創(chuàng)始人，“其實他們做的是他們的品牌，不是我要做的品牌，所以不是我要他們做的，而是他們自己要做。”
當從10向100過渡時，公司一定要“大肚”，學會放手。趙迎光說，他們會給長大成人的內部團隊辦“成人禮”，“如果能做出兩個超過5000萬的新品牌，我們會給這個團隊專門成立一家新公司，給主管以上的員工30%的股份，讓他們成為新公司的大股東。”
[從100到更多] 打造開放式的互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化器
經(jīng)驗分享：在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個小微組織都具有力量，但是他們用某種方式聚集起來就會變成一只恐龍，他們都是個體，都是沙子，把他們變成各種各樣的形狀。
在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的背景下，韓都衣舍始于“創(chuàng)業(yè)”，并一直以創(chuàng)業(yè)者的姿態(tài)在發(fā)展，如今內部已經(jīng)變成了一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺，孵化了20多個品牌。趙迎光用7年的試錯，最終找到了女裝行業(yè)，如今帶領韓都衣舍又走過了7年，“用7年的時間找尋創(chuàng)業(yè)方向，這個過程很痛苦，也非常累。其實，互聯(lián)網(wǎng)時代有它獨特的特點，我們要不斷創(chuàng)新，不斷差異化。”
而在互聯(lián)網(wǎng)時代，趙迎光強調微小組織的力量不容小覷，“互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個小微組織都具有力量，但是他們用某種方式聚集起來就會變成一只恐龍，他們都是個體，都是沙子，把他們變成各種各樣的形狀。”
趙迎光透露，明年韓都衣舍會推出互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化基地，“目前內部創(chuàng)業(yè)機制已經(jīng)形成了，我們希望能把韓都衣舍的能力向外部開放。”韓都衣舍將為創(chuàng)業(yè)者提供更多的支持，“未來想做互聯(lián)網(wǎng)品牌的創(chuàng)業(yè)者，可以在我們的孵化基地里面直接借助韓都衣舍這個平臺，他們不用自己去找工廠，也沒有必要自己去研發(fā)適合互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)智能系統(tǒng)，也沒有必要維護小小的客服團隊。”
