跟京東商城的B2C模式完全不同，京東到家學習競爭對手天貓搭建起了第三方平臺，以自身流量優勢吸引眾多商家加入，物流則是采取類似Uber、Airbnb共享經濟的眾包模式，使用社會閑散資源做運力。據了解，到11月底，京東到家眾包配送員的注冊人數已高達30萬。
越是巨頭企業就越愛冒險，或者正因為具備了冒險天性才使其成為巨頭。而它中途一旦啟動轉型或別的什么大動作，就如同一只體量龐大的動物，走路的姿勢和踩在地上的腳印勢必會引起同行的警惕，乃至自己回頭看時內心的警覺，仰或多少還有些暗自得意。
這里所說的正是京東，作為目前國內規模最大的B2C電商平臺，商品一直堅持以自采自營為主流，配送也是作風強悍且頗具爭議的自建物流模式。而始于今年年初的京東到家(3月中旬成立時叫“拍到家”，4月中旬更名為“京東到家”)則一反常態，學習競爭對手天貓搭建起了第三方平臺，以自身流量優勢吸引眾多商家加入，物流則是采取類似Uber、Airbnb共享經濟的眾包模式，使用社會閑散資源做運力。據了解，到11月底，京東到家眾包配送員的注冊人數已高達30萬。
雄心勃勃的劉強東對京東到家總裁王志軍說：京東到家的任務就是打敗京東。
京東到家主要是因為他們看到了本地生活服務類O2O的巨大前景。國家統計局的調查顯示，在中國零售市場上，相比電子產品、服裝及鞋類和家用電器，汽車后市場和生鮮的市場規模更大，占據了第一和第二位，分別約為5萬億和2.5萬億。前面三大品類都已大規模搬到網上售賣，而汽車后市場服務的互聯網化還處在艱難的探索起步階段，至于生鮮，電商滲透率也只有2％。除此之外，還有超市、外賣美食、鮮花蛋糕、醫療健康、家政服務、洗衣服務和按摩美業等，都是京東到家所布局的業務板塊。它所參與競爭、試圖有一番作為的業務總量無疑是驚人的。
其實，我們大可不必對劉所說的“京東到家打敗京東”過于認真，反倒是當成一句玩笑話姑且聽之更好些，就如同同樣出自他口的另一句話，“京東要發動廣場舞大媽做配送”。但是，京東專門為O2O業務設立獨立全資子公司，并將之放在跟京東商城、京東金融、京東智能以及全球購同等的地位，足見其受重視程度和他們對市場的決心。
商品和服務的豐富度是關鍵
“不斷提升用戶體驗”，京東到家總裁王志軍在多個不同場合都如此表態，這無疑是京東O2O的一個非比尋常的關鍵詞。
如何營造更好的用戶體驗呢？一個重要問題就是商品和服務的豐富度。O2O具有突發性和即時性的特點，不同需求的顧客在不同場景下需要各式各樣的商品和服務，若是點開京東到家App發現這也沒有、那也沒有，或者可供選擇的過少，肯定就會影響使用體驗，也進而會成為京東到家發展的最大障礙。而平臺上的商家越多，能提供商品和服務的種類越豐富，作為平臺來說的價值自然就會更大。
獨立子公司成立8個多月，以超市板塊來看，在北京地區，目前接入京東到家的以中型品牌連鎖超市為主，比如超市發、世紀聯華、樂天瑪特、卜蜂蓮花、華冠、綠樹超市、幸福超市等，沃爾瑪、永旺這類大型連鎖超市似乎目前為止跟京東到家的合作很有限，另外合作方還有北京傳統糕點連鎖品牌稻香村、老字號食品企業百年義利、酒水連鎖品牌酒便利等。
永輝超市若是全面接入京東到家App將會大力提升平臺商品尤其是生鮮產品(果蔬、肉類、水產等)的豐富度以及品質，并且對更多的大中型超市進一步入駐平臺能產生示范效應。品途網記者了解到，雙方的對接正在進行中。12月1日，永輝超市北京石景山魯谷店作為第一家永輝接入京東到家平臺，據永輝超市總裁李建波介紹，魯谷店已精選出包括果蔬、肉類水產、干貨、日配冷藏、糧油、零食、酒水飲料、日用百貨、個護美妝在內的1000個單品在京東到家App上線。另據了解，今年年底北京地區將有近30家永輝超市接入(目前北京有29家在營業永輝超市，另有4家在建)，也就是說這個月底京東到家將覆蓋北京地區所有永輝超市。2016年雙方落地合作將會陸續拓展到上海天津重慶成都等地，之后京東到家應該還會覆蓋全國所有永輝超市，(根據永輝官網顯示，目前全國已開業門店384家，再加上已簽約而未開業的，總共為561家)。
仍以北京地區為例，在生鮮板塊，除了跟永輝深入合作外，還引入了大量的街邊水果店，這些門店都是有一定規模的，至少不是夫妻店或街頭小店，比如碩果多、鮮又多、電果網、果立方、快獸等，鮮花蛋糕板塊則接入味多美、好利來、米卡米卡、宜花、花千束、花點時間等。
京東到家以強勢流量入口和資金優勢還切入醫藥健康、家政、洗衣、按摩美業等業務，這些垂直行業內部的分類依然很細，每個細分領域都有大量創業公司，目前京東到家也正在布局之中。看來O2O各個細分領域的廝殺未來會更激烈。
在城市布局上，目前京東到家已進入12座城市，除北京外，還有上海、武漢、廣州、深圳、成都、天津、南京、寧波、廊坊、西安、重慶。參照京東商城的大覆蓋率，相信京東到家未來會滲透到國內更多的城市，一二三四五六線城市。
京東到家是要實現實體商家的電商化，因此每到一地必須跟當地有一定知名度和影響力的實體商家進行合作，就是要盡可能多地把能滿足當地居民各種生活需求地實體店都連接到京東到家上。這在目前和將來都是最重要的事，甚至決定著京東到家的生死。
然而京東到家又不得不考慮O2O商品和服務的特點，一方面是商品和服務的標準化，另一方面又是各種不同顧客對商品和服務的個性化需求，即非標準化的需求。
如何做標準化的工作，這可能正是京東到家跟大中型商超，以及其他有知名度的各類商家合作的原因之一，因為這些實體店有豐富的商品標準化的經驗，再加上京東到家的大流量平臺會積累出大數據，利用大數據又能反哺實體商家在商品精準化上的選擇，指導商家對產品進行定制。
而至于那些個性化、非標準的商品和服務，就有賴于京東到家、實體商家和顧客三方面進行快速有效的溝通，商家再根據顧客的個性化信息適當進行調整和平衡，如此方能讓更多的顧客滿意，不然何談用戶體驗提升呢?
廣場舞大媽真的可以做眾包配送員
社會化商品、社會化物流是京東到家最大的兩個特點。下面來說社會化物流。
東京到家承諾的是向消費者提供3公里范圍內的生鮮和超市產品配送，“實現2小時內快速送達”，那么其核心就是物流。京東自建物流體系雖然專職配送員人數很多，作風也強悍，但對于生活服務類O2O是遠遠不夠的，并且你也不能讓B2C模式商品的配送員去送O2O模式下的商品，這兩者之間有太強的違和感，幾乎是不能協調的。想下再招全職又怎樣?這種基于LBS定位的本地生活服務類O2O需要人數龐大且非常高效的配送隊伍，遠遠多于京東自建配送隊伍人數，這肯定是京東承受不起的。自然，能想到的最好解決方案就是眾包物流，調動社會的閑散運力，以滿足超市、生鮮、外賣類O2O高頻、快速、及時的用戶需求。
前面提及，到11月底京東眾包注冊配送員已有30萬人。品途網記者從[京東眾包]重慶站、西安站這兩個QQ群也感受到了大家對加盟京東眾包的熱情。
劉強東在年初時曾調侃說，跳廣場舞的大爺大媽也能成為快遞員。雖然廣場舞大爺大媽未必真的就去當眾包配送員，但這么表達具備很強的營銷效果 ，并且其中的意思大家馬上就能明白。
那么京東眾包配送員主要是什么人呢？一類是想要在空閑時間賺點外快的人，比如在校大學生、家庭主婦、年輕上班族(周末配送)等；一類是兼職快遞員，在他自己的配送業務之外，還兼職在京東到家做配送;還有一類是體驗派，這類人收入可觀或者不缺錢、擁有空閑時間想要打發的人。當然，無收入或收入低的配送員就有強烈的接單訴求，也更穩定、長期。
京東眾包配送隊伍建設如此之快，其實也不是憑空而來，而是基于京東既有的自建物流體系的優勢。京東全職配送員會對眾包配送員進行培訓幫扶，在路線和配送技巧等方面加以指導。因為京東自建物流體系已很成熟，幾乎所有的坑都走過，再加上眾包配送員一般也都很他要服務的周邊環境比較熟悉，只要稍加培訓即可上崗。
當然，為了把控眾包配送員的服務質量，京東到家平臺制定了管理制度，比如想要成為眾包配送員需繳納300員作為保證金，每個區域的負責人會了解該區域內活躍的眾包配送員的服務質量，配送員若是因為商品或服務問題遭到顧客投訴，根據被投訴次數和嚴重程度就可能會被取消資格。品途網記者在[京東眾包]重慶QQ群里開玩笑問：“我要是當了配送員，就不怕我跑路嗎？”得到的回答也很有趣：“東哥(指劉強東)發通緝令，看你能跑到哪兒?！?
其實說到底，數十萬(以后會更多，可能會難以想象？)的眾包配送員最重要的就是管理問題，因為京東到家將眾包配送員跟平臺的關系確定為合作關系，如何使用好、管理好這種對平臺天然黏性不強的配送員，如何做好對服務質量的控制，如何盡可能減少雙方發生扯皮或者其他不協調狀況，并發揮出社會化快遞員的優勢至為關鍵。
京東到家如何布局未來的“場景化”？
如果說京東到家是京東集團的再創業，那么它無疑是含著金鑰匙出生的。出生之初，它就是本地生活服務的互聯網流量整合者，用王志軍的話來說，京東到家就是要為用戶打造一個生活服務一體化平臺，或者“閉環”。
包括京東到家在內的眾多的生活服務類O2O公司，一個重要的興起原因就是人越來越懶、越來越宅，并且對高品質的商品和服務的需求也越來越強。于是消費的場景也變了，這也是以B2C模式見長的京東轉型做O2O的重要原因。
現在一講O2O就喜歡說“場景化”，京東到家也在思考和布局自己的場景化。
主管京東O2O戰略的副總裁鄧天卓在12月8日的京東永輝戰略合作會上說，B2C購物的顧客是有計劃的，一般送貨地址也是固定的，而O2O服務的場景非常多變，比如在公司辦公室上班時的場景，家里的各種場景，周末休閑時的場景等等。因此，京東到家相應地也要構建出各種線上場景。
不管是“閉環”還是“場景”，歸根結底都是如何使平臺、商家、消費者三者順暢地連接起來，平臺要開放，商家要有利潤，消費者作為O2O的體驗者，要使自己的生活更方便更快捷。
我們可以假設以下場景：比如夜宵，凌晨一點還在辦公室加班寫代碼或寫廣告方案，點開京東到家App外賣美食板塊中的夜宵，選好食物并下單，隨后接單的飯店就會把宵夜做好送到你身邊;比如情人節或圣誕節，想要送戀人鮮花，即可在對方所在地附近花店定好你所需要的鮮花，等著你準時去取花，而若是你實在無法抽身親自送花給戀人，也就下單讓配送員代送，還可以讓他(她)代寫下你想所的話;比如在辦公室工作久了頸肩疼，就直接點開按摩美業板塊，選出自己喜歡的店面或者技師，讓對方幾時上門來服務;再比如春節前想要購買年貨，就可以在永輝超市或者超市發，或者需要糕點的話選擇稻香村等，就可以下單，等待送貨上門了……
而如果基于這種“場景化”的判斷，未來的競爭就不僅僅是公司與公司之爭，而更多的是生態體系之爭。京東到家將實體零售店和服務類商家都聚合連接起來，如此不惜重金要打造一個生活服務類中的跨行業大平臺，很顯然是在為未來的生態做布局。但是業務線太多，進入的城市也越來越多，戰線拉得太長，面臨的競爭對手又數不勝數，這就需要京東到家有足夠的定力和智慧，以應對在不同業務形態、在不同城市，面臨不同商品和服務提供商時所出現的種種不同的情況。
