在變化迅速的互聯網時代，一些早年知名的“淘品牌”如麥包包、綠盒子、芳草集現已風光不再。2013年年底，被喻為銷售晴雨表的淘寶指數顯示，“淘品牌”的代表性用戶量急劇下滑，只相當于2011年高峰期的30%。
記者在采訪中發現，“淘品牌”陣營分化明顯，一些品牌一蹶不振，苦尋出路；一些品牌還在堅守“小而美”的細分市場，生存無憂；而少數品牌則開始通過多品牌運作進入到規模化擴張階段，像新三大“淘品牌”的2013年銷量均已超過10億元。
一位多年研究“淘品牌”的專家認為，3億～4億元銷量是“淘品牌”的安全線，跨過這條安全線才會生存無憂，有穩定的會員和轉化率。更為關鍵的是，這些品牌抓住了“淘品牌”站在風口浪尖上的時機，用互聯網方式重構了后端的供應鏈體系，培養了自己的運營團隊，才使自己具備了多品牌發展的基礎，進而能做到持續提升公司銷量。
多品牌戰略
當爆款行不通時，阿里淘品牌“小而美”的定位與規模化發展之間的矛盾開始顯現。
近日，韓都衣舍推出了一個新的線上女裝子品牌迪葵納(Dequanna)，其品牌的定位是“韓風時尚媽媽裝”，旗艦店現已上線。其實早在韓都衣舍收購獨立設計師品牌素縷和線上中老年女裝品牌艾茉(Anymo)時，就有業內人士認為，韓都衣舍這一收購動作意味著啟動了自身品類擴張的腳步。 韓都衣舍創始人、CEO趙迎光表示，多品牌策略是韓都衣舍的必然選擇。因為女裝品牌分散，比較適合多品類擴張。趙迎光表示，韓都衣舍將爭取在2020年達到20個成熟的品牌(指年銷量過億元，年銷量5000萬元以下的種子品牌)，實現100億元以上的銷售規模。
與韓都衣舍一樣，另兩大女裝“淘品牌”茵曼和裂帛也于近期推出了新品牌，前者于3月推出了高端女裝品牌“生活在左”，目前該品牌已經入駐了天貓、京東(滾動資訊)等電商平臺，而后者則在2月推出升級品牌“蓮燦”，價位定在1000～2000元之間。茵曼創始人方建華向媒體透露，推出高端品牌是通過分析現有客戶的需求決定的，是圍繞著茵曼棉麻生活圈多品牌戰略做出的一個戰略布局。其實，早在2011年開始，茵曼就已經對產品線和產品品質進行改造，逐步從單一的女裝品類，向女鞋、飾品、箱包等類目延伸。在隨后收購了“淘品牌”初語后，茵曼正式開啟多品牌戰略。而裂帛的步子邁得似乎更大，有消息稱裂帛將收購男裝品牌NOP，將多品牌領域擴展向男裝。
“淘品牌”當年推出的初衷是因為當時的淘寶平臺上品牌太少，阿里通過流量傾斜政策有意扶持一些品牌。在2011年高峰時“淘品牌”數量曾達到幾百個。但從2012年起，傳統品牌和國際大牌都開始進入互聯網銷售，加上阿里的扶持重點轉移，“淘品牌”開始集體沉寂。
最初推“淘品牌”，阿里方面強調的是“小而美”，但許多“淘品牌”卻是通過爆款策略成功搶占了市場。通過成功打造一個爆款，提升品牌在該品類的影響力，占據搜索入口，同時反向用銷量來優化后端生產成本。這正是工業化生產的游戲規則：以量取勝，贏者通吃。但當爆款很快行不通時，這種“小而美”的定位與規模化發展之間的矛盾開始顯現，“淘品牌”增長乏力。期間部分企業也推出過子品牌，比如男裝品牌斯波帝卡就于2012年推出過更高端的“阿洛哈”，但一直沒有起色。據斯波帝卡CEO吳詩輝介紹，現在公司已經不再推該品牌，只專注主品牌。
到了2013年下半年，一些基礎夯實牢固的企業才開始重啟多品牌戰略，這時不論是大環境，還是品牌自身的積累，都足以支撐多品牌運作的體系。
整合難題
3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個標準才會形成核心會員群，具備發展多品牌的基礎。
雖然，“淘品牌”通過多品牌戰略擴大規模處于剛剛起步階段，但目標都很遠大，像韓都衣舍、茵曼都制定了百億元計劃，并有意于2016年前后啟動上市。趙迎光表示，線下女裝品牌定位相對模糊，還沒有強勢品牌，但互聯網通過各個子品牌可以更精確地定位到細分人群，憑借這個優勢，“在互聯網品牌中誕生一個百億級企業是非常有可能的”。他甚至表示，“我們不會刻意去爭當第一個上市的互聯網品牌，但規模做大后上市是自然而然的事。”不過，對“淘品牌”多品牌戰略也有不同觀點，電商觀察人士魯振旺就認為，不管是線上還是線下，企業要發展多品牌都很難。
一位多年研究“淘品牌”的專家認為，3億～4億元的年銷量是“淘品牌”的生存安全線，只有到這個標準才會形成核心會員群，具備發展多品牌的基礎。他認為，表面上看是多品牌，但其背后其實考驗的是企業的供應鏈和運營團隊。因此，企業1億元的規模雖然很容易，但并不能說就安全了，做到10億元還是很不容易的。“不說多品牌，單分析那些沒成長起來的‘淘品牌’，就有三個方面沒搞定，一是供應鏈沒有按互聯網方式建立起來，二是團隊沒有成長起來，三是產品沒有創新，沒有調性。”他認為，堅持調性對品牌很重要，像韓都衣舍、裂帛、茵曼、阿卡等品牌的調性都很清晰，再比如AK，就主打半軍事半休閑風格，照樣活得很舒服。
跟專家分析的一樣，在啟動多品牌戰略后，裂帛就遇到了與收購來的品牌調性如何融合的問題。有媒體報道，裂帛收購天使之城后，天使之城銷售情況大幅下滑，2013年銷售額同比2012年下跌將近40%，致使收購方裂帛顯得步履維艱。
在互聯網上強調品牌個性的情況下，如何保持被收購品牌的個性問題非常考驗收購方。裂帛在2013年初收購天使之城時，就被業內人士認為其在基因上和裂帛有一定的隔閡。并購之后，從經營理念、團隊組建到設計生產，天使之城都發生了巨大的變化。有用戶直接提出：“沒有了小A(天使之城創始人)的天使之城失去了靈魂。”而裂帛把大量天使之城原有客戶導入天貓店鋪和裂帛的作法也引起了極大爭議。
對于整合被收購的品牌，趙迎光認為，韓都衣舍已經解決了這個問題。目前韓都衣舍是以小組制運作，每個小組有獨立的產品設計和營銷推廣權限，其他涉及采購、代工等問題則是整個公司共享一個系統。這樣的好處是，被收購來的品牌繼續使用原來的團隊，保持風格統一，只是涉及供應鏈的問題才需要納入整個韓都衣舍的大系統。他舉例，2012年5月，素縷被韓都衣舍收購之后，注冊新公司進行獨立運營，原品牌設計師兼創始人依然全權負責款式的設計和產品的開發。同時，韓都衣舍調撥部分人馬，向素縷注入新鮮血液，并入駐旗艦店。自此，素縷開始按“韓都模式”發展，年銷售額從2012年的200萬躍然增至2013年的8000萬元，團隊更是超過120人。
