已經(jīng)很久一段時間不上當(dāng)當(dāng)了。不上的原因有二：一是現(xiàn)在弄不懂當(dāng)當(dāng)究竟是家什么樣的公司(百貨超市還是網(wǎng)上書店？中國的亞馬遜還是盲目的追隨者)；二是自1999年我認(rèn)識了當(dāng)時正在創(chuàng)業(yè)的俞渝時始，在當(dāng)當(dāng)?shù)挠脩趔w驗似乎14年來未曾一變(除了配送比亞馬遜中國快之外，很難找到第二個優(yōu)點)。作為一個當(dāng)年最早的忠誠的用戶之一，當(dāng)當(dāng)似乎正在慢慢淡出視線。

　　將時間退回到3年前的中國電子商務(wù)發(fā)展元年2009年，就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)當(dāng)?shù)奈C(jī)早已埋下。就在那一年，阿里集團(tuán)實施其“大淘寶”戰(zhàn)略，開始從一個C2C網(wǎng)上商家轉(zhuǎn)型為一個網(wǎng)上交易平臺，京東則開始全面進(jìn)入家電領(lǐng)域，擴(kuò)展其最重要的3C產(chǎn)品線。再看看彼時的當(dāng)當(dāng)在做什么：當(dāng)當(dāng)正沾沾自喜于成為國內(nèi)第一家盈利的B2C并忙著上市，上市后的當(dāng)當(dāng)CEO李國慶更是沾沾自喜，忙著和“大摩女”爭吵2010年當(dāng)當(dāng)上市時的定價是否合理而大打筆仗。3年多來，用戶幾乎看不到當(dāng)當(dāng)?shù)某砷L，除了更多的第三方服裝店和雜貨商入住當(dāng)當(dāng)?shù)谌狡脚_，當(dāng)當(dāng)自認(rèn)“認(rèn)慫”2012年入駐天貓旗艦店，以及伴隨更多虧損的更多營業(yè)額之外。當(dāng)當(dāng)病了。

　　當(dāng)當(dāng)首先病在其盲目的自大和傲慢上。2012年阿里巴巴集團(tuán)全年網(wǎng)上銷售超過萬億元(阿里集團(tuán)數(shù)據(jù)，公司全年營收近50億美元)，京東銷售額為97億美元，當(dāng)當(dāng)營業(yè)額為8.3億美元。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心的報告顯示，在中國B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上，當(dāng)當(dāng)從當(dāng)年的老二已經(jīng)跌至第八名(其中天貓商城第一，占52%份額，其余依次為京東商城(22.3%)、蘇寧易購(3.6%)、騰訊B2C(3.3%)、凡客誠品(2.7%)、亞馬遜中國(2.3%)、庫巴網(wǎng)(1.4%)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(1.2%)，更有消息稱，當(dāng)當(dāng)2012年的營業(yè)額甚至被“1號店”這樣的新手所超越(后者全年銷售額為68億元人民幣)。為擴(kuò)大銷售額，當(dāng)當(dāng)宣布從2012年開放第三方銷售平臺，但這種病急亂投醫(yī)的藥方已經(jīng)難解近渴，雖然其市場業(yè)務(wù)2012年超過2億美元，同比增長165%，但當(dāng)當(dāng)將業(yè)務(wù)增長領(lǐng)域鎖定在圖書、服裝、孕嬰童、日用家紡4大核心品類上，而非3C產(chǎn)品這樣的主流產(chǎn)品領(lǐng)域，導(dǎo)致其管理能力和費用大增，以其履貨費用為例(履貨費用包括了運費、履貨中心及客服人力費用及運營費用等等)，2012年當(dāng)當(dāng)履貨費用為7.36億人民幣，同比激增55%，這一數(shù)字甚至超過了公司的整體毛利(7.24億人民幣)。

　　其次是在戰(zhàn)略路徑上倉促選擇的錯誤。當(dāng)當(dāng)早年起家雖然以“中國的AMAZON”自居，但在2004年堅拒了亞馬遜提出的巨額收購要約之后，卻離亞馬遜越來越遠(yuǎn)，直到去年其業(yè)績?yōu)橹袊鴣嗰R遜所超越。在近三年來電子商務(wù)的高速發(fā)展大潮到來時，當(dāng)當(dāng)顯然缺乏充分的準(zhǔn)備，倉促應(yīng)對之間，選擇了百貨、服裝和兒童用品而非3C這樣的缺乏標(biāo)準(zhǔn)化并且并非自己擅長的產(chǎn)品門類，結(jié)果是當(dāng)當(dāng)營業(yè)額雖然有所放大，但由此引發(fā)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)降低、投訴退貨等帶來的運營成本迅速提高等等，都使得當(dāng)當(dāng)?shù)挠芰Υ蟠蠼档停灾掠诮陙硖潛p額度不斷擴(kuò)大。反觀亞馬遜、京東和阿里的戰(zhàn)略選擇，亞馬遜最早從媒體產(chǎn)品擴(kuò)展到了3C領(lǐng)域，在自身IT服務(wù)能力大大提升之后，第三步才投入到服裝、等百貨行業(yè)，而京東做3C起家，它和阿里一起在3C領(lǐng)域的大舉進(jìn)入，完全切斷了當(dāng)當(dāng)?shù)暮舐法D―相比較于規(guī)模相對穩(wěn)定的圖書音像行業(yè)，3C雖然利潤不高，卻都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，不僅適合網(wǎng)絡(luò)銷售，可以大幅提升營業(yè)額，更與圖書音像這樣的產(chǎn)品有天然的“啤酒尿布效應(yīng)”(對于一名閱讀者而言，IT等電子產(chǎn)品同樣充滿吸引力)，但對于兒童用品和百貨這樣的品類而言，其對于當(dāng)當(dāng)早先的核心用戶而言，很難談得上什么吸引力。當(dāng)當(dāng)在產(chǎn)品門類上的錯誤選擇，徹底斷送了其成為國內(nèi)電商“第二梯隊”的機(jī)會。

　　最后致命的還是當(dāng)當(dāng)“夫妻店”的管理風(fēng)格。2010年當(dāng)當(dāng)在美國紐交所上市伊始，李國慶、俞渝夫婦的持股額竟高達(dá)近44%，這不僅在整個IT和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)極為罕見，這種簡單的“夫妻店”管理模式直接導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人的望而卻步。當(dāng)當(dāng)10多年來IT系統(tǒng)的一成不變、對客戶網(wǎng)上購物體驗效果的漠視(折扣價格永遠(yuǎn)最高，連POS機(jī)刷卡這樣的服務(wù)都無法提供)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的妄自尊大，都是這種開“夫妻店”的結(jié)果種種。

　　近兩年來，劉強(qiáng)東率京東主動進(jìn)入當(dāng)當(dāng)?shù)摹昂蠡▓@”――圖書音像領(lǐng)域，當(dāng)當(dāng)掌門人李國慶甚至拋出“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁？”稱劉強(qiáng)東“既沒有戰(zhàn)略，又不懂事。”這樣的井底蛙之見，完全忽視了京東商業(yè)韜略的進(jìn)攻性。李國慶曾經(jīng)放言，當(dāng)當(dāng)營業(yè)額超過100億美元且盈利之時，他就會選擇像馬云那樣退休。依照當(dāng)當(dāng)現(xiàn)在混亂的發(fā)展戰(zhàn)略(營業(yè)額也只有8億多美元)，即便在10年之內(nèi)，李國慶的退休夢恐怕難圓。可以預(yù)見的一個現(xiàn)實是，在2015年之前，國內(nèi)電子商務(wù)B2C領(lǐng)域必將出現(xiàn)“大者恒大”的分層現(xiàn)象，要么進(jìn)入第一陣容，要么等著被兼并，對于當(dāng)當(dāng)而言，留給它的時間似乎已經(jīng)不太多了。