在這家名為guideshop的專賣店內(nèi)，每單生意的成交額平均為360美元，是網(wǎng)店的兩倍；首次造訪商店的客戶會在58天后再次光臨，而網(wǎng)店的這一數(shù)字是85天；此外，店內(nèi)只需一兩名員工就可以完成全部的接待工作。
現(xiàn)今已成為美國最大服裝品牌定制網(wǎng)站的bonobos創(chuàng)立于2007年，它憑借獨特的定制服務和種類齊全的男裝業(yè)務迅速在線上品牌中站穩(wěn)了腳跟。而現(xiàn)在，bonobos開始涉足線下業(yè)務，于2011年下半年開設了第一家實體店，2012年更是連開6家。
對鄧恩而言，開設實體店意味著能給顧客更好的購買體驗，而且“推廣網(wǎng)站和免費送貨的成本與開實體店接近”。目前來看線下業(yè)務也沒有令他失望，隨著商店零售額的不斷增長，bonobos已經(jīng)將網(wǎng)店營銷費用削減了一半。
事實上，越來越多的電商開始用行動表明，實體店仍然大有可為。ebay和etsy在試驗臨時商店，采用純電子商務模式6年之久的piperlime于去年秋季開設了一家實體店，珠寶電商baublebar和時尚眼鏡廠商warby parker都在近期開設了自身品牌的展廳。
境外電商紛紛落地，傳統(tǒng)實體店似乎正在強勢回歸。而在國內(nèi)，網(wǎng)絡品牌的線下業(yè)務卻是另外一番景象。
“落地”風險大
與美國電商相似，國內(nèi)的夢芭莎、麥考林、蘭繆等知名網(wǎng)絡品牌都已鋪設了實體店，其中數(shù)量最多的麥考林甚至一度達到近500家（包括直營店和加盟店）。但從2011年起，麥考林開始收縮實體戰(zhàn)線，直營店從此前的143家迅速減少到了117家。
電商專家魯振旺向《第一財經(jīng)日報》表示，雖然bonobos實體店號稱選址均避開繁華商業(yè)區(qū)，但對于中國網(wǎng)絡品牌而言，過于偏僻的選址由于無法帶來充足的人流，無論是提供體驗服務還是用于銷售商品都意義不大，“麥考林實體店的選址可能就存在這種問題”。
此外，考慮到占款周期長的原因，麥考林選擇了開街鋪來代替進入商場，而事實上許多位置尚佳的商鋪，其轉(zhuǎn)讓費與按金占用的現(xiàn)金甚至高于普通商場。
“這樣一來，不僅對線上業(yè)務沒有輔助作用，還增加了企業(yè)的經(jīng)營成本，造成虧損。”魯振旺指出。
線上、線下商品的定價問題也是限制網(wǎng)絡品牌涉足實體店的重要原因。線上品牌由于縮短供應鏈而收獲了低于實體店的售價，但當它們走向線下時，定價反而成為了一個棘手的問題。
在魯振旺看來，如果采取統(tǒng)一定價，很有可能因為傳統(tǒng)零售模式下銷售成本暴增而侵占企業(yè)的利潤，這樣定價也很有可能刺激消費者轉(zhuǎn)而到線上購買，從而讓品牌加盟商蒙受損失。
還不是“好時機”？
對于國內(nèi)的網(wǎng)絡品牌而言，現(xiàn)在是一個走向線下的好時機嗎？中國電子商務研究中心分析師莫岱青持否定態(tài)度。
“bonobos的商品定價在中高端水平，因而線下業(yè)務可以反哺線上，”莫岱青分析，“而中國的凡客誠品這種線上品牌本身就走的是低價銷售路線，開實體店反而抵消了它的價格優(yōu)勢。”
莫岱青認為的“好時機”，則是中國電商結束線上“混斗”之后，此時幸存下來并立足的網(wǎng)絡品牌才適合考慮拓展線下業(yè)務。
2010年，網(wǎng)絡男裝品牌瑪薩瑪索在北京高端商圈世貿(mào)天階開設了第一家實體店。然而僅僅不到兩年時間，這家線下店便低調(diào)關停了。
公司ceo孫弘曾公開表示，“這家店在銷售上的增速太慢，難以達到我們的預期”，表明瑪薩瑪索對這家實體店的定位在于“商品銷售”，而非企業(yè)品牌展示，抑或類似于bonobos的商品體驗。
而對這家位于高端商圈世貿(mào)天階、租金接近西單大悅城2倍、客流質(zhì)量高但數(shù)量少的實體店來說，顯然難以承載瑪薩瑪索在其銷售額上的期待。
“找準定位是線上品牌開設實體店的關鍵，”魯振旺認為，“現(xiàn)在大部分線上品牌都是采用實體店來提升用戶體驗，同時也塑造企業(yè)形象，提高用戶黏度和口碑。這樣小規(guī)模地開店還是可以的，關鍵得定位好是做品牌形象店、商品銷售店還是甩貨店”。
而在談到線上品牌向線下進軍的未來發(fā)展時，莫岱青顯得并不樂觀，因為雖然大多數(shù)線上品牌要想獲得更大的發(fā)展還是得依靠線下業(yè)務的拓展，但并不是所有網(wǎng)絡品牌都適合線下。
“只有那些用戶群穩(wěn)定集中、商品質(zhì)量好且定價較高的企業(yè)，才適合走向線下。”魯振旺總結。
