共3000余平方米的寬闊空間，只能夠支撐一個年銷售額三千萬元左右的家紡企業。同等的面積，應用于鞋服及化妝品類目的話，這家企業的銷售額起碼是上億元的量級。

　　每逢大促狂歡，家紡行業中的網絡品牌便要“坐冷板凳”，旁觀行業里幾大傳統企業在線上發狠。在今年發力最狠的雙十一當天，羅萊、富安娜兩家官方旗艦店同時擠入成交Top10的榜單，其中羅萊家紡的銷售額達9700多萬元。而這一天，尚在襁褓之中的網絡品牌金喜路保守地做了300多萬元——似乎無法相提并論，可是，截止到2012年結束，金喜路只有9個月。

　　9個月，創始人老金把金喜路從月銷十萬元階梯性地提升到百萬元，在11月份，店鋪單月銷售額破了800萬元。毫無疑問，在行業里諸多大鱷林立，且不時還有同行的魚蝦爭食的環境里，金喜路游得還算快。然而，再快也有顧忌。“一個網絡品牌(家紡)，就算它一天能做一千萬元，貨也發不出去。物流、倉庫、人員規模等等，支撐不起這樣的情況。”

　　高毛利低凈利，加之消費者對真正的“品牌”極為渴望，那么是否意味著即便在線上，家紡的勢力圖亦無法被改寫?

　　定位摸索：走高價、小眾道路還是平價、大眾道路?

　　縱觀當下較具影響力的淘系品牌，女裝、化妝品、電器甚至是家具類目都已有覆蓋。然而，家紡行業的淘品牌雖有在成長者，但幾乎整體靜默。

　　家紡上線的時間大都在2008年前后，那一時期的電子商務還是低價的代名詞。事實上，即便發展到今天，家紡產品也未擺脫低價的標簽。盡管有意強調品質，但由此帶來的局面必然是成本走高，使得本來就低的凈利更加低，用老金的話說：“可能還沒等到這個品牌做起來，就已經掛了。”因此，進入電商行業之初，在本身資金實力并不是特別雄厚的前提下，老金選了比較大眾，也比較容易切入的定位去做。“25～35歲之間，產品不做很艷的顏色，偏清新、淡雅，款式方面挑簡單的。”至于客單價，則是150元左右。

　　無疑，老金選了一個平價、大眾化的定位。面對品牌集中度提高，不少品牌轉向了“細分”，并講究“獨特性”。可是，如果沒有市場占有率，細分便不能夠支撐一個企業。這一點老金想得很清楚：“比如我要做中國風的床品，如果做出這種產品，并且占有了30%的市場份額，還要抓住這幫消費者，才可以生存下來。但是在起步之初，連讓消費者知道自己都很難，這直接導致本來就已經很小眾的產品，遇到更小的市場份額，那么就不容易活下去。”因此，在前期追求生存的情況中，金喜路選擇在一個夠大的市場里面，抓住哪怕只有一點點的份額。

　　這一點點份額給金喜路帶來的成績是：入冬以來金喜路的勢頭更加強勁，其一款冬被在三個月不到的時間里，一共銷售超過11萬條，店鋪的單店排名甚至在多個階段超過了羅萊、博洋的官方旗艦店，躋身TOP3。“在賣貨的層面上，我想已經淋漓盡致了。”光靠跑量很容易觸及到天花板，發展到一定程度就很容易有瓶頸。而做家紡，尤其需要品牌辨識度。想提高這個，沒有別的辦法，只有提高品牌價值，提高毛利和溢價能力。

　　家紡品牌各方面成本高企，尤以場地、物流和營銷“三座大山”的費用消耗為最。老金算了一筆賬：包裝材料約占成本的3%～5%，物流費用很高，行業內普遍包郵，控制得比較好的話是8%～10%，控制得不好可能在15%左右，加之是完全競爭領域，產品同質化嚴重，要提高曝光度，推廣費用至少要占到10%。可見，即使不將原材料費用、商城扣點以及人力成本估算在內，必不可少的支出已經占據了將近30%，毛利之低顯而易見。然而，一個企業想要發展，又是需要一定的毛利去支撐的。目前，老金對客單價并不是很滿意，他想通過“質量+服務”這兩張老王牌來提升溢價能力。

　　供應鏈突圍：家紡品牌不講究供應鏈速度?

　　金喜路發展快速，供應鏈的把控在同行之中占了上風是重要原因之一。

　　跟鞋服不同，家紡幾無“時尚”可言。家紡的新品開發受到上游供應商的限制，面料推出適合的新品并不太容易。而大部分的消費者對新品需求也不強，一年更換次數比較有限，因此，市面上許多經典的款式能“流行”很久。于是，有人說，家紡行業的供應鏈并不用太多地去追求速度。

　　老金不這么認為。雖然無法跟服裝類目開發新品的頻率相比較，但金喜路家紡亦在每個季度推出新品。一款家紡產品暢銷十年的“傳說”，并不會在線上存在。“電子商務本來就講究速度，新品是一定要出的。”金喜路的節奏是，每季上新先推出70%左右的新品，后期再看是否有新面料、新填充物推出，追加開發新產品。“像今年我們開發了一款面料產品，面料的概念是恒溫37度，這種面料的親膚性會更好，通過這個面料我們就研制出來一些親膚被，這些嘗試都需要根據上游的面料、原材料來創新。”

　　另一方面，供應鏈反應速度亦決定了資金周轉率，這對成本消耗較大的家紡品牌商家來說至關重要。商家向工廠下了一個訂單，1萬條被子的生產時間是15天還是7天，對產品后續營銷方案的制訂以及回款速度都可能帶來影響。“假如從下單到銷售再到催付回款的周期鏈條是2個月的時間，那么一年只能轉6次;如果每個環節都能控制得好，鏈條周轉期變成1個月，那么資金鏈一年能轉12次，即你可以在有限的資源下，做得更大。”老金又算了一筆賬。

　　多數網絡品牌都會經過這么一個過程：檔口拿貨——找小工廠加工——尋找更好的供應鏈管理公司。老金在線下有9年的行業經驗積累，上線時直接省略了第一步，在供應鏈的管理意識上比較強。“我們一開始就是以貼牌的形式來做的，從來沒有拿過別人店里的東西換成我的商標，一直都是工廠和品牌間的合作。”將近一年下來，老金認為自己在供應鏈上面并沒有出現過明顯的瓶頸。目前，金喜路的供應商并不多，各個品類加起來大概在7～10家之間，一個品類亦不會有太多的供應商，合作比較穩定。

　　跟供應商的關系“維穩”涉及到諸多技巧問題——很多商家在這一點上叫苦連天。“多年的線下經驗告訴我，一般供應商的底線在哪里，而我的底線在哪里。我要什么樣的東西，他接受什么合理的價格，這些都是清楚的。”此外，老金會“卡點”。“我會在比較合適的點下單，就是知道我在什么時候下單是最劃算的。”這樣的做法可以保證一定空間的議價能力。

　　經過一年的時間，跟金喜路合作的個別工廠甚至關閉了線下的一些批發檔口，專門為其生產，因為老金的銷量已經超過了工廠自己的銷售量。

　　團隊打造：是沖動擴張還是悠著點?

　　去年三百，今年三十的團隊規模在電商行業中其實并不罕見。不大具備管理經驗是多數白手起家的創業者的通病，一旦企業規模上去了，立刻大范圍招兵買馬是常事，再者，大家對大賣家出來的員工情有獨鐘。

　　老金不吃這一套，目前金喜路員工剛剛突破30人。老金有一個“絕招”：不管是來應聘什么崗位的人，都先去倉庫打包至少兩個星期。這一“招”曾讓公司的兩名HR苦惱不已：譬如電話通知了十個人，因為各種原因，可能最終只有五個人來面試。又因為公司所處位置比較不“洋氣”，在樓下約有兩人放棄，剩下三人即便全部通過一輪面試，最后還要去倉庫“實習”，往往又跑剩下一個。但老金很堅持：“即使在雙十一，我們客服恨不得把腳都用上，我還是覺得不能隨便進人。”對于“吃盡苦頭”最后留下來的員工，老金很舍得花錢。“基層員工加班全按勞動法給加班費，晚餐飯補每人十二元。”曾經有一段時間，為了照顧員工的飲食，老金請了一名廚師專門做飯，員工吃飯成本要交7元，可是發工資時老金照樣發十二元，如此一來，員工每吃一頓飯，凈掙五元。

　　然而，規模發展，人才需求始終是過不去的坎。事實上，在幾十人的團隊規模中設置兩名HR亦是比較“浪費”的事情，一般的創業公司都會讓行政兼職了事。金喜路中的兩名HR，一名負責員工關懷，另一名負責人才儲備，建自己的人才庫，包括上各招聘網站發招聘信息、篩選簡歷等，如果遇到人才緊缺的情況，馬上能夠通知合適的人選進行面試。而作為創始人的老金，把多余的精力花在了供應鏈建設和團隊建設上面。

　　老金有意打造自己的“核心團隊”。“走到這一步，如果我貿然去沖億元規模，那是自尋死路——團隊跟不上啊。”打造核心團隊的首先要了解員工，其次要明確崗位職責，最后要讓大家都有較為一致的價值觀——“我至少得讓大家覺得至少是一路人吧?”為了突破瓶頸，老金開始進行團隊的自我梳理。

　　核心團隊打造好了之后，他想在核心團隊外圍打造一群骨干團隊。“核心加骨干團隊加起來有可能只要50個人。那么我們再去擴張的時候，可以很容易的去復制，可以直接雙倍擴張。”按照這套管理方法，老金有信心：即使團隊發展到200個人都不會出現重大問題。

　　家紡的勢力圖有沒有辦法被改寫還屬未知數。畢竟，從資金實力以及人力資源來說，傳統家紡企業占據了大部分的優勢。老金打了個最簡單的比方：假如我雙十一要做1千萬元，就是說要賣接近十萬條被子，打包每天每人只能打包150條，一天打包完需要660個人，額外要配100個人服務，一共760個人。再算操作面積，每個人在倉庫里的面積起碼需要十個平方吧，因為他要來回周轉，算下來一共就是七千多平方。對于網絡品牌，上哪里去找700個人?這樣一來，發貨速度成了最大挑戰。

　　可喜的是，走得快的商家們更加懂得運籌帷幄，在學習能力和反應能力上都顯示出自己的優勢之處。他們中的許多人，不是一無所知一無所有的屌絲，而是在線下摸爬滾打多年后，打算全線布局的操盤手。