冰火兩重天。

　　勢頭正盛的唯品會，似乎與它的同行們經(jīng)歷著截然不同的命運。

　　2012年的資本寒冬后，與整個電商市場的“降溫”相同，服裝電商在2012年同樣出現(xiàn)大幅度下滑。

　　“唯品會一家的扭虧為盈，與其特定的商業(yè)模式、先發(fā)優(yōu)勢等因素有關(guān)，并不能代表整個服裝電商行業(yè)運營狀態(tài)的好轉(zhuǎn)。”投中集團高級分析師馮坡告訴本報記者，除了受市場整體環(huán)境影響，服裝電商本身近期并未出現(xiàn)新的商業(yè)模式，加上該行業(yè)電商出現(xiàn)較早，目前投資空間已基本飽和。

　　他總結(jié)道，服裝電商大致有四類，一是獨立品牌運營商，典型如凡客;第二種是渠道型的B2C，如名品打折和奢侈品網(wǎng)，唯品會位列其中;第三種是依附于淘寶或天貓的“淘品牌”，如七格格、韓都衣舍等;由傳統(tǒng)線下企業(yè)主導成立的電商網(wǎng)站亦占有一席之地，如百麗旗下的優(yōu)購網(wǎng)。

　　它們活得怎樣?根據(jù)投中的統(tǒng)計，獨立運營商及B2C目前來看生存狀態(tài)并不理想，由于此前的“燒錢”式營銷及用戶獲取成本的不斷增長，目前多數(shù)未實現(xiàn)大規(guī)模盈利，已開始收縮其擴張步伐。

　　淘品牌的規(guī)模普遍較小，推廣成本也相對較低，因此其生存狀態(tài)還算比較穩(wěn)定。而大型企業(yè)旗下電商，其運營狀態(tài)則表現(xiàn)不一，但多數(shù)由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因或市場的激烈競爭，發(fā)展狀態(tài)并不令人滿意，如此前美特斯邦威旗下電商即黯然收場。

　　比起各路同行，唯品會在2012年第三季度實現(xiàn)扭虧為盈，活得足夠滋潤。相形見絀的還有同處美股市場的老大哥麥考林——從18美元墜落到0.5美元，這只B2C第一股一度面臨摘牌的危險。

　　但真要說其中的“秘籍”，唯品會的回答是務(wù)實和堅持。CFO楊東皓說，“我們沒有什么英雄史詩感的事跡”。從2008年成立至今，唯品會最大的一次業(yè)務(wù)變革是從奢侈品走向終端大眾市場，“針對女性顧客做服裝，不是說這幫人有多聰明，而是這個戰(zhàn)略模式定位清晰，并得到了堅持”。

　　但唯品會同樣受到過諸多誘惑。楊東皓說，這些年，被唯品會拒絕的業(yè)務(wù)，包括賣大家電(行情 專區(qū))和賣書，以及開線下的奧特萊斯(Outlets).

　　在楊東皓看來，商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)供應(yīng)過量，奧特萊斯模式在中國朝不保夕。唯品會把所有的業(yè)務(wù)嚴格鎖定在線上，甚至不去嘗試線下體驗店。原因在于，作為B2C渠道的唯品會，很難在體驗店里給予5000多個品牌“一視同仁”的待遇。

　　唯品會的庫存閃購定位，一定程度上也繞開了天貓旗艦店正價新品的威脅;上市帶來的品牌效應(yīng)，則為唯品會引來了更多的品牌合作方，在貨品供應(yīng)商享有優(yōu)勢。上市一年后，唯品會把類似模式的同行甩到了身后。

　　而在物流端，唯品會果斷避免了自建配送的沉重負擔，依賴第三方物流，并對倉庫采取自主的運營管理。“碰到成本高，風險大的東西，盡量敬而遠之”，正是唯品會的生存邏輯之一。