夢芭莎并沒有將太多資源用在設計上面。李曙東對文胸的材質、版型、風格、款式作了了解之后，便委托幾家熟悉的代工廠小生產了一批貨。

　　李曙東曾為十幾個國內一線女性內衣品牌做過廣告策劃，相對了解內衣品牌從設計、生產到物流、營銷的各個環節，還積累了一些客戶和珠三角內衣代工企業資源。

　　他們的第一個辦公室是廣州美院教師樓里的一個出租屋。在那里，李曙東、佘欣承跟幾個IT人員憑著經驗搭建起了一個初級的信息系統。

　　這只“麻雀”雖小，但基本能夠做到將生產、物流以及網站銷售的數據處理聯成一體。

　　如今，夢芭莎把公司總部設立在了廣州，在這個裝潢并不時髦的辦公室里，并沒有滿屋子橫七豎八的塑料模特、草稿、樣衣和大批裝扮入時、神情狂躁的設計師，而是有近百個電話座席以及幾十名盯著22寸超大顯示器指指劃劃的IT人員，墻上貼著各種月度、季度的銷售數據、退換貨率的統計圖標。

　　去年，李曙東開始將家居服飾、鞋子、箱包等產品裝入夢芭莎的平臺。今年6月，金沙江創投給了夢芭莎2000萬美元的第二輪融資，這筆錢將主要被用于新建倉儲和繼續優化IT系統。

　　線上模式分析

　　作為國內領先的女性內衣直銷品牌，夢芭莎采用電子商務和國內直銷購物相結合的方式，將電子商務和目錄營銷相疊加，為顧客提供長期個性化內衣商品和咨詢，配合高效的配送服務系統，提供高性價比的內衣產品和服務，借鑒美國維多利亞式的目錄方式，傳播內衣穿戴知識，滿足中國消費者個性內衣需求。

　　創業初，性格謹慎的李、佘二人沒有選擇用網絡營銷讓準備了半年的電子商務即刻登場，而是選擇以傳統的DM雜志郵購作為推廣產品的切入口，它不僅是小成本的初期推廣，更承擔著收集首撥營銷數據的任務。

　　在還是一個廣告人的時候，李曙東曾為內衣品牌設計合適的營銷策略而經歷過幾百場的消費者訪談。當初留下資料的人們順理成章地當了夢芭莎的首批DM雜志受眾。

　　為了讓這份目錄“看起來更時尚”，他們使用了外籍模特，強調攝影和頁面設計感。同時，夢芭莎一上來便主打“功能型”的內衣來吸引重視“聚攏”、“托型”的中國女性顧客，并把價格定在100元到200元區間—比同等檔次的傳統內衣品牌和電視購物中的功能型內衣便宜了六七成—讓顧客覺得“嘗試一下的成本并不高”。

　　第一輪結果反饋回來，郵購模式的新顧客訂購率達到了5%，而一般情況下只有2%。DM雜志第一次發行了幾萬份，后來就維持在一個月發一次的頻率，最多一個月甚至可以發100到200萬份。后來除了寄給老顧客外，還跟銀行的信用卡中心合作，跟著賬單或者宣傳單一起寄給潛在的顧客。

　　由于網上選購不能試穿，夢芭莎允許顧客在購買后的30天內無理由退換貨，且在一些大城市建立了線下實體店。為了降低退換貨率，李曙東選擇了和傳統內衣品牌截然不同的產品規劃方式。

　　線下的實體店里，內衣的分類都是以色彩或者花邊等視覺風格元素為標準。但為了盡可能引導女人購買尺寸合適的內衣，李曙東決定以體型、杯型等要素進行規劃。

　　夢芭莎將它主打的25歲到35歲年齡段做了細分，在其基礎上又以體型、職業、收入等另作歸類，通過這個方式匹配不同的設計元素，同時設置了3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等版型的分類。瀏覽網頁時，顧客還可以直接按照自己的罩杯看到有該尺碼的全部款式。

　　輕資產模式

　　與卓越那樣的純粹銷售平臺不同，夢芭莎創立以來堅持銷售自創品牌的女性內衣，他們認為只有將渠道與自己的品牌結合起來，才能實現價值的最大化。

　　對夢芭莎來說，設計工作的性質其實更接近產品規劃，產品本身的差異或許只反映在花邊上。接下來的事情則被交給同夢芭莎合作最為緊密的11家內衣代工商來做，它們把夢芭莎提出的概念從版型、配色、花邊到工藝等全方位轉變為現實的設計。

　　代工企業們需要先購買原材料，生產出成品，再將成品賣給夢芭莎。此外，夢芭莎跟這些工廠簽下了“排他協議”，即不得用夢芭莎的版型和款式給別人或者自有品牌做生產。這樣，設計和生產環節被夢芭莎處理成輕資產。

　　這使得夢芭莎可以推出比傳統品牌更多的款式以吸引消費者。傳統品牌每年有春夏、秋冬兩季的訂貨會，每次訂貨會上70到80個款，三到四組風格的花邊。而夢芭莎則每個月都會上新款，如果以月為單位，夢芭莎一季會上100款左右，老款也同時銷售，一整年算下來，光是內衣就發布了1000多個款。

　　更快的速度

　　作為一個電子商務公司，夢芭莎此前并沒有投放網絡廣告。而在一年前，夢芭莎第一次投放網絡廣告，但這差點成為一個災難。

　　“買的人一多，供貨一下子就跟不上了，訂單滿足率下降到60%。”夢芭莎聯合創始人佘欣承回憶說。

　　夢芭莎將快速的供應鏈管理視為自己最核心的競爭力，公司不斷提升整個系統的處理能力，因為隨著公司銷售量級的不斷擴大，營銷、供應鏈、信息流跟現金流等幾個要素會輪動地形成瓶頸。

　　你的產品做得好，需求快速上升，供應鏈壓力就增大，可能出現斷貨。相反的，你產品要是做不好，賣不出去，營銷的壓力、現金流的壓力就增大。

　　而所有出現的問題最終會表現為產品周轉速度異常和成本的失控。夢芭莎從設計、生產、銷售到數據統計反饋的周期已經縮短至30天，而傳統品牌則需要半年左右才能獲得類似的結果。

　　夢芭莎通常提前一年對產品做好規劃，并在接下來的時間不斷地改進產品的產銷。它首先通過一個8到24小時測試來考察訂單的反應，再結合歷史數據所得出的經驗判斷不同顏色、不同型號產品的比例，并以此指揮后端庫存的調配和代工生產。

　　夢芭莎的信息系統至今已經經歷了5次升級，日處理能力已經達到一萬單以上。而信息系統每一次的升級，公司都會根據消費者行為的反饋，調整部分運算法則，降低對市場的扭曲程度，提高分析結果的指導意義。

　　據夢芭莎提供的數據，去年只有一個幾千平米總倉庫的夢芭莎銷售額超過1億，增幅高達350%，而退換貨率僅為7%。相對精準的供應鏈管控使其規模迅速增長的同時將毛利率維持在50%上下。