11月初，美國時裝設計師協會（CFDA）與全球最具影響力的時裝出版物美國版《Vogue》又將公布最新一屆CFDA/Vogue時尚獎金（CFDA/Vogue Fashion Fund，簡稱CVFF）獲獎名單，該獎項的設立旨在助推年輕設計師的業務。榮獲CVFF大獎的重磅認可，將帶來的是資助獎金（現已提升至40萬美元）、《Vogue》雜志的曝光度，行業權威事業導師，以及從時裝發布會贊助商到零售商訂單等等新商機。而CVFF僅是全球各地得到《Vogue》背書的多個獎項之一：英國與印度也以CVFF為模板推出了類似版本獎項，施華洛世奇（Swarovski）、國際羊毛局（Woolmark）、路威酩軒集團（LVMH）也在承辦類似扶持年輕設計師的時尚創意競賽與獎項。

　　但就長期而言，這些時裝產業競賽是否真能使設計師與行業受益？自2004年以來，已有超過120個品牌參與CVFF最高榮譽的競爭（還有些品牌不止一次），還有80個品牌依舊在努力沖擊該獎。考慮到運營一個時尚品牌帶來的挑戰，這個比例并不算得很低。其中不少新興品牌運營資金依舊捉襟見肘，不超過5個獲獎品牌每年營收能達到1億美元。

　　而此類獎項的組織者也無疑會辯解：就和餐館、科技初創公司以及任何帶有風險的企業一樣，大多數的時尚企業注定會失敗。能讓品牌持續愿意參與，尤其是令那些贏家有長遠的發展絕非易事。但最終還是要面對的現實是，這些品牌，即使是最成功的品牌，都沒有突破曾經的預期進行發展。消費者行為框架中的對象、內容、地點、原因以及方式正在不斷發生徹底轉變的同時，此類競賽結果的不均衡性不過又凸顯了扭曲的時裝體系。

　　曾幾何時

　　回溯1990年代，彼時雜志出版業在“前互聯網”時期依舊擁有令人矚目的影響力，“奢侈品企業集團”這種商業模式正在崛起，高端時裝品牌的典型成功道路，即是才華橫溢的年輕設計師在大學學業結束時斬獲榮譽，創辦個人品牌，再度收獲極大的好評，至少能因此在行業收獲好評。然后，這位新興設計師會被某家來自歐洲的古老時裝屋挖走，而不少這些時裝屋正在Gucci集團（Gucci Group，彼時由Tom Ford與Domenico De Sole聯手執掌經營）或LVMH集團的資助下重獲新生。

　　就拿LVMH來說，這樣的模式旨在資助設計師個人品牌（有些只是形式上），希望兩家公司都能發展共贏（比如Christian Dior對John Galliano、Givenchy對Alexander McQueen、Louis Vuittion對Marc Jacobs、Loewe對Narciso Rodriguez以及Céline對Michael Kors的發掘資助）。而在Gucci集團（最終成為如今開云集團前身的PPR集團旗下），Tom Ford領導了Yves Saint Laurent和Gucci，而Tomas Maier則負責Bottega Veneta及其個人品牌；Stella McCartney、Alexander McQueen的同名品牌亦歸屬該集團旗下。

　　接下來的10年里，幾乎所有前述品牌銷售額最終都超過1億美元，還有幾個品牌達到10億美元。獨立于所有奢侈品企業集團且具有號召力的品牌，包括Ralph Lauren和Tommy Hilfiger，也是如此。這個年代最終在2011年Michael Kors同名品牌掛牌上市時達到巔峰——Michael Kors在2004年離開Céline以及LVMH集團，只為了爭取億萬富豪曹其峰（Silas Chou）與Lawrence Stroll的支持。Kors也因品牌上市，成為一位億萬富翁。

　　哪里錯了？

　　盡管舊的體系存在不少缺陷，但一段時間內運作依舊有效。但互聯網的出現改變了一切，徹底根除了原本消費者最早發現時尚的方式，誕生了新一代“以數字為先”的品牌。“經濟大衰退”（Great Recession）時期遺留的創傷、百貨商店的衰落、快時尚的興起、體驗經濟的增長，都給傳統時裝商品銷售帶來巨大壓力。盡管創造了新財富的中國推動了奢侈品消費令人難以置信的新一輪爆發，但如今來自傳統時裝體系的品牌成功的更少了。包括Alexander Wang、Rag&Bone、Proenza Schouler在內的品牌做得比大多數人更成功，比如Alexander Wang與Rag&Bone在相對較短時間內攻下1億美元里程碑——但實際上沒有哪個品牌能夠不受互聯網“顛覆”力量的影響，如今也越來越難實現增長。

　　原因就是，時尚流行起來的方式已經變得分散，任何品牌想在市場上“一家獨大”就越來越困難。批發零售盡管依舊被視作重要的營銷平臺，份額還是在不斷縮小，短期內也是看不到頭。由于設計師需要依賴零售商按時且全額支付，依靠批發合作伙伴的費用支付對企業的現金流有所限制。雙方簽署的繁瑣的合同條款往往導致設計師打折期間還須反過來支付零售商費用。

　　但是，品牌只能創造一定數目的營收，也只能雇用一定數量的員工，要做100%直面消費者銷售幾乎不可能實現。吸引客戶和生產服裝都要花錢。沒有保理服務保障的來提供批發商品，或者是沒有極具耐心的外部投資者持續進行現金輸入，這樣的策略很難真正實施。

　　更重要的是，依靠販售昂貴衣服獲利的成衣業務，目前面臨的挑戰也越來越多，很大程度上也因為快時尚崛起，能夠提供質量合理（甚至是超乎想象）的新鮮潮流時裝。“在一系列因素的推動下，就更廣泛的奢侈品市場而言，成衣市場越來越成為了無利可圖的小眾市場，”巴黎銀行證券部（BNP Exane Paribas）分析師Luca Solca曾在2017年6月撰文表示，“一方面，時尚已經徹底‘民主化’。想買東西的話，現在你能從各種不同價格點獲取最新款式。奢華成衣很少能匹配奢華配飾產品所含有的社會財富地位識別因子，而這對消費者卻是非常重要的。”

　　“在基礎設施方面，成衣難以實現規模擴張，”2015年12月，DVF首席創意官Jonathan Saunders在運營業務12年后，停止繼續創造他的個人同名品牌系列，并在2017年9月的采訪對BoF如此表示。Saunders最終與其商業合作伙伴Eiesha Bharti Pasricha“和平分手”，并保留了他對品牌名稱的所有權。“配飾產品本身帶有某種永恒性，某種激發人們野心的特質，很多人不會去買某個品牌的高級成衣，但他們會希望通過購買配飾來買到品牌的價值。你不難看到女孩們只穿T恤牛仔褲，但是挎著裝飾華麗的包包，對吧？你可以實現巨大的觸及范圍，但要擴張規模就很難。”

　　而有時候，就算投入全世界的金錢都難以保證實現成功。紡織大王、億萬富豪曹其峰（Silas Chou）之女Vivian Chou在香港成立的投資機構Bright Fame Fashion就不差錢，該機構在2016年宣布，將美國時裝品牌Thakoon重新作為直面消費者的品牌進行打造（由品牌同名設計師Thakoon Panichgul領導）。Vivian堅信公司將不惜一切代價助力Thakoon獲得成功。“我們只是知道，我們正在集中所有努力，打造下一個最棒的美國設計師品牌，”她在2016年7月對BoF表示，“我們希望支持該品牌的業務，我們也需要實現這一點。”

　　而過往成功將Tommy Hilfiger、Michael Kors打造成為價值數十億美元的品牌的曹其峰，本人或許就是成功的保證。但相比通過音樂進軍流行文化的Hilfiger與現身電視熒屏的Kors，Thakoon卻沒能成功且充分地利用數字文化蘊含的巨大資源加快推動品牌發展，無論是電子郵件營銷還是Instagram故事。定位為“設計師品牌”的Thakoon，產品面向對設計師時裝不甚熟悉的觀眾進行大量營銷；結果就不是那么好看了。

　　最終，Thakoon的業務在2017年3月被擱置，距離品牌重啟不到一年。“過去10年來，曹其峰始終致力于建立龐大的品牌投資組合，包括時尚和科技產業，”當時品牌發言人在一份聲明中表示：“Thakoon品牌就是其中之一，但是我們意識到這樣的商業模式對當前零售環境過于超前，于是我們決定暫停業務與最終重組。

　　財務上出了問題，在每年創造6個系列這樣高強度時間表框架中通常會催生心理、情感與創意過程的惡化。“我認為，當前正在發生的最危險的趨勢，就包括‘過渡系列’（pre-collections），”Tom Ford曾在2017年9月接受BoF采訪時表示，“過渡系列很重要，因為這是公司銷售的重要組成部分，但在過去往往只是花得服裝生產制造的時間，并不會在發布會上占據什么位置，但同時保持你品牌的精髓。但如今過渡系列也按照面對媒體的標準制作，變得夸張，又要再次進行展示。所以現在幾乎已經是到了要做‘過渡系列’的‘過渡系列’的地步。”

　　時裝系列，即用一組服飾講述聽過一次就算的故事，這個概念也在變得越來越無關緊要。什么才更“現代”的？似乎就是產品不斷“上新”，這個概念被街頭潮牌普及（并得到證明）是對全部品類而言都更為相關的實踐。

　　時裝界這種高壓的“自high型”文化——還喜歡將因此飽受折磨的創意人士當做神來崇拜——也會導致人們工作精力的燃盡以及藥物濫用（例子并不少見了，其中得到最廣泛宣傳的莫過于John Galliano在Christian Dior的崛起以及隕落）。“我覺得，人們很少會談這一點，那就是時裝界的酒精與藥物濫用，”戒除癮癥8年了的Ford表示，“這種現象在成功品牌非常普遍，普遍到你都開始覺得這才是常態，這才是保證你正常運轉的方式。”

　　時裝界的某些風氣會帶給人壓力，比如你似乎只有那么幾種方式展示時裝、似乎一定要在高端時裝雜志打廣告、一定要把衣服賣給經常不付賬的知名零售商。真正拒絕這么做的設計師或因其謹慎受到尊敬，但他們絕對不會被視為“當權派”的一員。

　　我們還能做什么？

　　考慮到時裝設計師面臨重重困難，也許不奇怪本年代最成功的企業，走的是一條與“當權派”完全不同的道路。比如價格適中、極簡風格的手袋品牌Mansur Gavriel，首先成為了小眾文化熱門，首先是在重重把守的時裝傳統門派之外創造出“爆款”單品——內襯色彩鮮艷的拉繩水桶包；然后在Instagram培育出屬于自己的關注者群體，不僅保證官方賬號每次發帖都能得到數以千計的“贊”，也與消費者有關產品的直白評論進行互動。盡管該紐約品牌采用批發模式作為為營銷工具和營收驅動力，品牌始終在分銷層面十分謹慎，就算后來品牌提供品類擴大到了鞋履與服裝。

　　盡管Mansur Gavriel已經得到了時裝“當權派”的接納，榮獲2015年度、2016年度CFDA頒出的“年度配飾設計師大獎”（Award for Accessories Designer of the Year），設計師雙人組Rachel Mansur和Floriana Gavriel對進一步對接行業標準持保留態度。“從品牌創立之初，我們就對不同的產品有著自己的愿景，但是我們還是希望花更多時間進行研發，走對的路子，最終做出來的產品能符合我們需要的樣子。”Mansur在2017年9月接受BoF采訪時表示，“我們在成衣產品的研發上花了很長時間，現在我們決定要啟動了，因為我們已經準備好了。”

　　可以肯定的是，最新近的時尚成功故事并非來自傳統意義的時尚。比如說Untuckit，得到風投基金支持的襯衫品牌，襯衫的軀體長度要比傳統紐扣襯衫短。雖然缺乏創意甚至是美學魅力，這個自2010年創辦以來籌得資金高達3000萬美元——其中包括凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield&Byers）等知名風投公司支持——如今價值2億美元。盡管該公司沒有透露年營收數字，但品牌已經開始盈利，銷售額同比增長一倍，并在美國開設了17家實體店。

　　“‘當權派’其實也不用真的搞懂，”新一代時裝公司Resonance的投資人兼聯席CEO Lawrence Lenihan認為：“成功的品牌真的都是很具體的個例，也是真正有意義的。”

　　就算是對根源深扎創意的設計師與品牌而言，這個新模式也是適用的。Untuckit不需要來自《GQ》或《Esquire》的認可來實現成功，部分原因也是因為該品牌本來就沒打算吸引閱讀這些雜志的客戶。然而，得到“審美家們”青睞的Mansur Gavriel也并不多么渴望得到美國版《Vogue》報道的機會，但這通常對年輕品牌來說是極為重要的里程碑。

　　相反，Mansur Gavriel、Untuckit以及Everlane等基本款品牌、Outdoor Voices等“運動休閑風”產品線選擇走的是另外一條路。其中的關鍵因素是社群建設，通常甚至走在產品推出之前。比如Glossier，就誕生于對品牌首席執行官Emily Weiss的美容博客In the Gloss的讀者反饋進行分析，研發出品牌的第一個系列。還有當代價位品牌Anine Bing，亦是從品牌創始人Anine Bing的Instagram消息流濃縮提取而出。Bing的個人風格得到近500萬關注者的欣賞，最終成為其服裝系列的起點，如今年營收額過億美元。

　　這些品牌，每一家都推出了難以打敗的爆款產品（比如Everlane的T恤、Outdoor Voices的緊身長褲），并通過電子郵件、社交媒體以及各類形式的線下活動直接與消費者溝通，包括快閃店、工作坊或是其它單項活動。只要能與客戶建立一對一的關系，他們就能擴大提供產品的范圍，如果資金也到位，就可以開始承擔進入實體零售的風險。

　　然而，從時尚院校的教育人士到零售商，整個時尚界依舊繼續鼓勵設計師在進入商店前6至9個月，研發廣泛的季節性時裝概念，保持站位不動，繼續通過批發合作伙伴以及傳統媒體與消費者接觸。“這樣的話，設計師注定是要失敗的，”Lenihan說，“從學校教育到事業指導，一切都是這樣。這套游戲規則就是行不通了。”

　　有兩家獨立時裝品牌成功走出了不同的路子，Off-White，還有Vetements，后者已經創造了8位數營收。這兩家品牌都沒有建立大規模的直營業務，圍繞產品而非概念去做。而在得到時尚界“當權派”對自己的接納之后，他們似乎更加堅持這條路線，按照消費者的想法運作，而非特別看重業界的想法。

　　當然了，時尚產業認識到這個世界發生的變化，如今也必須決定是否要隨之進行改變。對于基本“零支持”的新興品牌而言，有些時候確實不可能連面包都不要。但也有人開始表示支持。比如Lenihan的Resonance，目前管理5個品牌并計劃在2019年前簽到30個、10年內簽到近300個品牌。Resonance在獲得設計師品牌50%的所有權的前提下，為品牌提供按需制造的生產設備（Resonance擁有自己的工廠）、工作室空間、營銷、產品與設計預算支持。如果這段合作伙伴關系不成功，那么Resonance會終止合作，將知識產權還給設計師本人。

　　盡管公司運營一年多，但Lenihan表示已經看到他們的部分品牌獲得成功，其中最著名的設計師品牌要數Gaby Basora的Tucker，這條因其出眾的印花襯衫得名的產品線，最早創辦于2005年前后。2011年，Tucker工作室與辦公室發生火災致使停業（與許多設計師一樣，Basora的現金流沒有得到優化，因此火災帶來的損害直接導致公司破產）。最終有了Resonance的支持，該品牌才重新啟動。Lenihan說，Tucker將在2017年錄得7位數營收，在2018年還將再翻一番。“有些我們的品牌，會發展成價值1000萬美元，還有一些呢，我們希望能做到1億美元，”他說，“我們的觀點是，每個品牌都有自己應該做大的規模。”

　　只有時間，才能證明Lenihan的做法是對是錯。但放在更廣泛背景下，設計師以及在背后推動他們的整個行業，無疑對什么是成功的品牌有著不同的期許。盡管對于擁有CVFF或LVMH青年設計師大獎獲獎背景的設計師，現存的支持系統出發點是好的，但確實也過時了。為了持續并不斷發展企業——未來不斷誕生真正吸引消費者的頂級品牌的企業，是時候好好審視這種做法了。