就連非專業人士也能觀察到，百貨商場客流量下滑、快時尚競爭對手產品低廉的產品價格削弱了服裝零售商發展。前段時間，The Limited的所有者——私募基金Sun Capital Partners宣布將關閉該女裝連鎖店全部250家門店，數千個崗位流失。此前，整個行業度過了艱難的節日購物季，剩下的品牌，包括Gap、J.Crew、Abercrombie & Fitch在西方“節禮日”（Boxing Day）之前提供大量折扣等促銷活動。

　　這樣的麻煩事也不是第一回。Gap集團（旗下擁有Gap、Banana Republic、Old Navy、Athleta）在過去11個財政季度中有9個季度出現可比銷售額下降，Gap品牌的辨識性薄弱被證明問題不小。集團亮點Old Navy自從2015年11月首席執行官Stefan Larsson（如今在Ralph Lauren任職）離職后，已在2016上半財年出現恢復跡象。該公司凈銷售額在過去10年內增長幅度極小：從2004年的159億美元升至2015年的162億美元。

　　Abercrombie & Fitch集團（旗下擁有Abercrombie & Fitch、Abercrombie Kids、Hollister）在過去15個季度中有14個季度銷售額下降。繼2014年底首席執行官Mike Jeffries離職后，集團對Abercrombie品牌形象進行全面改革來滿足年長消費者的需求，但是品牌90年代的身份認同確實難以動搖。

　　J.Crew（旗下擁有J.Crew、Madewell）在過去11個季度中有10個季度銷售額下降。此外該公司還負擔約20億美元債務，其中包括一筆約5億美元的債券將在2019年到期。亦有報道：J.Crew試圖尋求通過轉讓其品牌產權至分拆子公司、以這些資產作為抵押借款以市場低價贖回債券。各種消息來源也暗示J.Crew或將出售或分拆Madewell品牌。這個發展蓬勃的姐妹品牌于去年4月離開J.Crew紐約總部，在長島市（Long Island City）開設獨立辦公室。

　　盡管J.Crew、Gap、Abercrombie & Fitch做出多種努力，但還是未能在一季又一季的銷售下滑中振作起來，其中原因不少：商場客流量下滑、亞馬遜（Amason）的威脅、供應鏈冗長、消費者對價格更加敏感；但剩下的時間卻不多了。

　　缺乏引人注目的品牌身份

　　“為什么會這樣？最關鍵是因為消費者希望能彰顯個人風格，”市場研究公司Brand Keys創始人Richard Passikoff表示。Brand Keys的2016年消費者互動忠誠度榜單中，Gap與上年相比下跌20%。J.Crew下跌10%，在服裝零售商中只是比Forever 21和Gap要高。

　　“我不認為Gap代表了什么很清晰的形象，”Passikoff說。盡管Rebekka Bay的領導力令人矚目（她被視為H&M姐妹品牌Cos成功發展背后的主導，在2012年至2015年初擔任Gap創意總監），她的愿景并沒有同樣體現在Gap上。（2015年她海受聘擔任Everlane產品和設計部門負責人。）

　　“Gap不是以設計為主導的公司，所以我最終也沒有發言權，”Bay在接受《華爾街日報》（Wall Street Journal）采訪時表示。Gap首席執行官Art Peck也對《華爾街日報》表示，他認為創意總監是“假的救世主”。但Gap的產品分類從來不是很明確，也不太引人注目，這樣也導致了該品牌與姐妹品牌Old Navy、Banana Republic手足相殘（后者也是深陷大麻煩）。

　　為什么會這樣？最關鍵是因為消費者希望能彰顯個人風格。

　　零售分析師Gabriella Santaniello表示：“這些品牌沒有抓住什么風格趨勢。他們把什么都分作一類，這都是無用功啊。”

　　同時，J.Crew并未跟緊其精通社交媒體的消費者進行升級進化。零售咨詢公司Davidowitz & Associates董事長Howard Davidowitz表示：“過去某個時候，他們實際還是消費者的風格引導人，但現在我認為他們陷入了困境。”

　　為解決這個問題，J.Crew在2015年聘請了Madewell設計師Somsack Sikhounmuong，在總裁兼創意總監Jenna Lyons的領導下負責女裝設計業務，同年品牌首席執行官Mickey Drexler宣布重新將重心聚焦經典產品，而非疏遠核心顧客群的、風格上更偏向折衷主義的高級時裝產品。在2017年春夏系列發布會上，走秀的是品牌的朋友們而非專業模特，這也得到了業界好評。

　　但這些變革還是沒能改變銷售現狀。新出多項報告表明，品牌CEO Drexler正與咨詢公司麥肯錫（McKinsey & Co.）合作開發新商業計劃，在與New Balance合作推出J.Crew首個聯名系列后，考慮將重心移至運動服上——摩根士丹利（Morgan Stanley）預測該細分市場銷售額將在2020年前增至830億美元。該品牌還關停了婚紗產品線。

　　Abercrombie & Fitch已盡其所能地遠離原來其1990年代晚期黃金時代包含諸多Logo、過度強調性元素的品牌形象。2015年春季，該品牌宣布計劃要摒棄門店的幽暗照明、濃烈香氛以及赤裸上身的男模，加強對年長顧客群體的吸引。該品牌聘請新設計師，最近還提拔男裝設計師Aaron Levine監管女裝系列并重塑女裝營銷。

　　盡管在2015年第四季度銷售出現反彈，但變化最終并未轉為銷量。“他們試圖遠離這個舊形象，”Santaniello說，“這也不是一夜之間下的決定。”

　　消費者期待什么？低價與促銷

　　“直到我們走錯路之前，我們的顧客都忠實的不得了，”2015年3月，Drexler在有關購物者的電話會議上說，“在那之后，她們希望什么都打折買到。”高度促銷的市場環境困擾著前述所有三家零售商，他們的客戶已經習慣了過去幾年不間斷的折扣。“價格，比以往任何時候更重要，”Davidowitz說。

　　而總體來說，購物者在服裝上的開銷變得更少，尤其是年輕群體更喜歡購買電子科技類以及獲得體驗。根據美國商務部公布的2015年數據，總消費支出中服裝所占份額已達歷史最低水平。

　　Santaniello說：“J.Crew定的價位，和當下市場沒有什么相關度。”Madewell倒是擊中了痛點：“這對目標顧客群來說偏高，但還是可以實現的，”她說。

　　為了更好滿足對價格敏感的購物者需求，這些零售商正擴大其折扣業務。截至去年10月，J.Crew在2016年增加了28個銷售點（位于購物中心外的折價店）。

　　實體店之殤

　　前述三家零售商都是美國購物商場的基石，這也并非巧合了——因為“千禧一代不想去商場”而導致了商場人流減少，Davidowitz解釋道。今年5月，零售分析師Jan Rogers Kniffen在美國全國廣播公司財經頻道CNBC表示，他預測美國將有400 家封閉式購物中心在未來幾年內關門，僅會剩下250家茁壯成長。

　　Santaniello表示，“實體店還是有價值的。”他還將商場劃分為本地地區級商場（正在瀕臨死亡），和被華爾街稱之為“A+級別商場”（購物者能在里面呆上一整天體驗各類活動）。

　　為應對消費行為發生的變化，Gap近年來數次宣布關閉美國門店：2011年該品牌有200家店，2015年為175家，2016年5月為75家。在線銷售總額在2015年達到25.3億美元，自2011年來增長了62%，但在2015年增長僅為1%。在最新財報電話會議上，Peck表示公司正專注轉化移動端流量，并表示“現在就是最大的商機”。

　　Abercrombie & Fitch去年關閉60家門店，過去兩年內共計關閉200家門店。2017年，該品牌國內門店將有半數租期將到，也為關閉更多門店提供了機會。直面消費者的銷售額在2016財年第3季度增長2%，達總銷售額23%。該公司還推出了在線訂單到店自提的選擇，并在10月上線重新設計后的網站，配合新營銷策略與節日促銷。

　　盡管J.Crew據報正考慮在未來關閉門店，并在去年8月宣布與諾斯通（Nordstrom）達成合作在后者特定門店與網站進行銷售——也收獲了新的客戶。諾斯通自2015年后開始銷售Madewell，并已成為J.Crew自有渠道外的唯一銷售地。

　　供應鏈靈活度與速度不足

　　前述零售商有一個未能根本解決的更深層問題，完善設計、降低價格、精簡門店等措施對此不過隔靴止癢：在這些公司的營銷文化中，在設計上缺乏了速度與靈活度。為最大限度地減少未售出產品打折出售以及流行款式售罄導致的損失，服裝零售商需要通過快速靈活的供應鏈進行大膽嘗試。

　　Chainge Capital LLC董事長John Thorbeck表示：“所有人都在將要怎么保證產品迅速上市，但這完全不是具體操作的問題。”他與斯坦福大學Warren H.  Hausman教授的合作研究，證明了快速靈活的供應鏈與市場資本化之間的聯系：“我希望盡可能強調的是，你需要找到另一個業務模式、另一套不同的指標。”

　　Thorbeck與Hausman對“Zara空隙”（Zara Gap）的分析表明：如果零售商能縮短交貨時間、減少上新間隙來快速響應不斷變化的消費者需求，可將利潤提升高達28%、市場資本化高達43%。但Thorbeck說，前述處于困境的品牌都沒有采納這一戰略。（在Zara不出一個月你就能買新產品，但在其它美國專業零售商，你通常要等上10個月。）

　　那些認為自己要做的是更快推銷商品的企業，實際上跑的是另一條道。

　　Peck在Gap公司去年11月的財報電話會議上表示，公司正建立“反應迅速的供應鏈”。盡管并未明確表示生產供應究竟能變多快，但有Gap集團有代表說一季季下來。該公司已將少量生產制造轉移至加勒比海地區來縮短運輸時間，并在結束設計環節前大量購買面料。設計負責人不再擁有批準全權，某些品類就將引入更多商家進行監督。（J.Crew、Abercrombie & Fitch公司代表未能對此事進行評論。）

　　這些企業需要調整的還不只是供應鏈，Thorbeck說：“零售商將此視為供應鏈中的功能性問題，我認為如果你這么想，你完全不能與快時尚領導者競爭，”他還補充道，“快時尚”這個術語實際上是不準確的：這不是“快不快”的問題，而是關乎風險的分散。“快時尚指的是以更小風險、更頻繁交付時尚產品的能力。那些認為自己要做的是更快推銷商品的人實際上已經跑的是另一條道在競爭。這就是今天與10年、20年前的不同之處。”

　　從長遠看，如果這些美國零售商無法解決這些企業文化的問題，就無法與Zara、H&M這類國際服裝零售商競爭。與此同時，Gap集團與Abercrombie & Fitch集團還在關停或減少國際業務，但國內業務也做得很費力。

　　“任何在紐約第五大道上走過的人都明白，這里占主導地位的是國際零售商。紐約與倫敦、巴黎或馬德里都是一樣的。而要打敗這種主導地位，你需要的不僅是加強響應，”Thorbeck說，“美國零售商在轉型上的投入還不夠。”

　　來自亞馬遜的威脅

　　而亞馬遜想要在時尚零售產業中奪取主導地位，這也不是什么秘密了。金融服務公司Cowen and Company預計亞馬遜將在今年超越梅西百貨（Macy’s）成為全美最大的服裝零售商。（此前，梅西百貨宣布將關閉63家門店，并在銷售下降的情況下裁員10000人。）

　　“如果你是一個‘品類殺手’（Category Killer），你的底線是很脆弱的，”零售專家Carol Spieckerman表示，專注單一類別、高度集中的零售商在商業模式上彈性不高，“亞馬遜本質上是愿意掏錢收購這些業務來爭取份額的，你很難與這樣的零售商競爭。”

　　與專門品類零售商不同，亞馬遜在不同價位上都能滿足。“亞馬遜既能賣便宜的爛T恤，還能賣高端奢侈品，但不會有人覺得這與各家品牌不符，”Spieckerman說：“專業零售商必須要做好品牌，因為品牌就是他們的一切。”

　　她還補充說，要與已經成為服務新標桿的亞馬遜Prime會員客戶體驗競爭，成本也相當高昂。

　　展望未來，擁有大量自由現金流的專業服裝零售商，如果能在全渠道零售與客戶服務進行投資、在整個企業內部而不僅是供應鏈部門將速度與靈活度作為優先事項，他們會有最大幾率存貨。但如果什么都不做，后果也是可怕的。“我認為將會出現一場淘汰賽，有些品牌會因此消失，”Spieckerman說。

　　然而許可經營依舊是個瓶頸。“如果你想把品牌資產轉移到另一種商業模式，你有的選擇前所未有得多，”她說。