很少有人知道，這一國際時裝巨頭總部并不在繁華喧鬧的首都馬德里，而是位于西班牙西北部一個名不見經傳的小鎮——阿爾特索。然而這個小鎮卻控制著一個遍布全球８０多個國家、擁有７０００多家店鋪的龐大網絡，時刻掌控著全球快時尚風向標。
ZARA究竟是如何實現在中國服裝行業大小通吃的呢？
1、快速反應
當電影或電視媒體中出現新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統生產方式下這個周期要長達到4-12個月。因此Zara在快速消費品領域里創造了一個供應鏈的神話——ZARA每年設計１.８萬個新樣式，平均每２至３周就能夠有新款上架，它可以做到7天生產、14天下柜、30天上柜。每年共推出約５萬種新款時裝。另一個時尚品牌GAP，一年也只能推出4000款。Zara可以快速捕捉到顧客偏好并迅速做成服裝，然后送到世界各地的分店，西班牙《國家報》報道說：“設計師在電腦上設計的一件服裝最快在兩到三周內就可以到達顧客手中。”
當然，與之相匹配的是Zara的設計速度，幾百名設計師默默無聞的工作，平均20分鐘就可以設計出一件衣服，這是是H&M的4-6倍。因此Zara對時尚的反應能力無人能及，那么Zara是如何精準的搜集這些碎片化的時尚元素呢？
2、時尚捕捉
Zara的設計師是典型的“空中飛人”，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發布會之間，或者出入各種時尚場所。因此ZARA的設計靈感來源于大量分布在酒吧、秀場、時裝周等時尚前沿陣地，通常，一些頂級品牌的最新設計剛出來沒多久，Zara就會發布和這些設計非常相似的時裝。 這樣的設計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。也因此洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。除此之外，收集時尚元素的最佳地方是店鋪，因為只有在店鋪才能了解顧客的需求。店鋪提供銷售數據，再將其遞交給店面經理，店面經理整理完畢后將結果交給設計部門，設計部分按照顧客需求設計出款式，再將其遞交給商業部門去評估成本和價格，之后再開始打板制作。因為顧客對于時尚的需求是變化的，從店鋪收集的資料是具有時效性的，因此。這也就意味著設計師們不再對設計起決定性作用，而是需要洞察消費者的心理需求，這是一種倒行逆施的設計理念。
因此ZARA雖然不是時尚的第一倡導者，卻可以依靠店鋪收集當下流行趨勢，以最快速度把當下的流行變成現實的行動者！有人稱“ZARA是一個怪物，是設計師的噩夢”，因為ZARA的快速反應無疑會使大牌設計的溢價值大大降低。因為無論多么大牌的服裝，從設計到上柜的周期至少達到了6－9個月甚至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月后會流行什么、銷售會有多大，最后結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。
3、強物流
很少有人知道Zara物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，倉庫門口都會有無數的貨車每天兩次將產品運輸到歐洲其他地區或者機場。Zara在物流方面，所有的遠程運輸都是飛機，而不用貨船。它們甘愿支付高額的運費而不愿意花費廣告費和市場營銷的費用。
ZARA的配送系統也十分發達，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產品運送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統。為了確保每一筆訂單準時到達目的地，ZARA借用光學讀取工具進行產品分檢，每小時能挑選并分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個空運基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時之內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本在48小時－72小時之間。在信息化手段的干預下，ZARA出貨的正確率高達98.9%，而出錯率不足 0.5%。
縱使花費了高昂的成本去追求快，但是ZARA通過其它方面優勢依然可以使毛利率和凈利率仍然和H&M不相上下，而且ZARA也不愿為了提高利潤率去節省上述成本。ZARA更著重于快速、靈敏的反應速度，達到了所有時尚品牌和零售商都前所未有高度。
水木然點評：正是因為Zara的反應速度、設計速度、和物流速度都有很大突破，所以 ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補充產品，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。
4、不營銷
Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。這一點非常另類。Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠低于行業3%到4%的平均水平。另外Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。
不在廣告宣傳上做較大投入，但卻注重商店所在地理位置，往往選擇城市黃金地段開設店面，這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。
每一種款式在同一家店面的數量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。
并且ZARA重視櫥窗設計，讓櫥窗成為最有效的廣告。正如薩拉的創始人阿曼西奧·奧爾特加所言：“時尚就在大街上。街道就是展示時裝的最好的Ｔ臺。薩拉就是時尚。”
因為將店面作為展示的窗口，顧客也會樂于把逛ZARA當成一種發現時尚的樂趣。有統計顯示，顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。
另外，ZARA并不講求每種款式生產更多的數量，而是注重款式的多樣性。ZARA每一款服裝的生產數量都非常小，這就人為地創造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發人的購買欲望。ZARA執行永遠“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的機會，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時果斷的購買速度。 5、大數據
IT系統已部署到Zara每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。
門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什么貨；Zara對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。
Zara有一個全天候開放的“數據處理中心”。每一個零售網點都可以通過該系統追蹤銷售數據。此外，顧客的反饋也能在系統上反映出來，Zara能夠很快發現哪些款好賣，哪些款滯銷。
走進ZARA店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經理隨身帶著PDA。當客人向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節的細項，通過Zara內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。
這樣的作法YE 大大降低了存貨率。同時 Zara分析出相似的“區域流行”，在顏色、版型的生產中，做出最靠近客戶需求的市場區隔。
H&M一直想跟上Zara的腳步，成效卻不彰，這是為什么?
因為H&M的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比，無法支撐大數據供應的龐大資訊。大數據運營要成功的關鍵，是資訊系統要能與決策流程緊密結合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，并且立刻執行決策。
在水木然看來，ZARA創造的是一個全新的商業模式，追求的是“高速度、小批量、多款式”，這三大特征才是快消品行業的大勢所趨，當然這也是一個完完全全基于顧客需求的商業模式。
6、金融鏈
Zara在全球絕大多數的生產都是外包給第三世界的加工廠來做的。它自己業務的核心是品牌設計和渠道拓展上。當然也有很多品牌也是這樣做的，但是Zara的精髓并不在此。
中國的很多做代加工的工廠總是被庫存回款所拖累，所以跟品牌的銜接性太低，供應關系非常脆弱，但是Zara分布在全球的2000多個加工廠卻可以做到隨時開工，它是怎么做到的呢？
Zara打通了和供應商的金融關系，使跟它合作的加工廠不再需要為資金而煩惱。比如某下游加工廠需要生產出價值2000萬的產品提供給Zara。一旦缺少資金，這個工廠就無法運轉。如果按照傳統金融業態的方式，這個加工廠需要獨立去銀行擔保貸款，而銀行需要辦理抵押手續，非常麻煩和周折。
而Zara可以為它在全球的2000多個核心供應商提供最快速的在線融資。在基于端到端的電子化的系統上，Zara的供應商只要提出一個申請，總部就會從香港或者新加坡，根據相應需求調撥資金直接匯到他的中國賬戶上，24小時就可以完成這樣一筆融資，不需要任何復雜的手續。世界各地的加工廠不再需要為資金而煩惱。
這些資金來自于高效、發達的資本市場，Zara顯然搭建了一個更高層次的金融環節，這也促進了整個Zara生態圈的快速成長。Zara獲得了與所有供應商合作的管理體。
所以，今后一個組織的核心在于整合更高層次的生態圈。未來不再是價格、技術之間的競爭，而是生態圈之間的競爭。生態圈的模式應該是這樣的，物流是基礎，信息流和資金流是支撐，文化是頂層。這才是未來組織的競爭力所在。
本文選自《跨界戰爭》（作者：水木然，已經出版上市）
