一段時間我看到有人在討論李寧的電子商務對李寧產品有什么樣的沖擊，我的看法是：變革肯定會催生出新的模式。舉個例子，比如說最早電視機出現的時候，大家一致認為收音機應該退出舞臺了，但后來收音機跑到汽車上去了。
我對傳統品牌如何做電商的觀點主要集中在5個方面：第一是渠道進化。主要是現有的幾種渠道模式，每一次模式的變革，都給不同的人提供了不一樣的機會;第二是電商在供應鏈的創新;第三是電商的規劃;第四是關于節點的說明;第五是對品牌的想法和建議。
渠道進化帶來的機會
首先我們來看渠道進化。第一個模式是集貿市場，中間是買的人，來回走，兩邊是賣各種東西的人。這種模式最早是個體戶，后來出現的新模式就是超市，超市針對原來的模式進行升級，是對品質進行升級，也就是說所有進入超市的產品的質量，買的人不用去做審核了，所有的判斷由超市來做，一站式地解決了售后問題，超市是產品品質的一個提升。
同期的商業機會給了誰?
這一批的商業機會，讓當時進入這個行業的人拿到了就業機會。隨著超市逐漸做成全國性的時候，跟著超市做起來了一些品牌(主要是一些食品企業)。
渠道進化再往下走，就變化成了商場。一般商場的布局，地下一層是超市，一樓是化妝品等等，一共是4層。商業機會跟樓層的布局有關系，最好的是化妝品，其次是珠寶，最后是女裝。80%的女裝企業，通過商場這個渠道做起來。在這次的渠道進化中，企業拼的是對社會資源的整合，嚴格地說誰拿到了店鋪就拿到了機會。也就是說你即使有產品，但沒有銷售終端，那你就拿不到銷售占有率。
再往下，商場又加了一層，比如說餐飲、電影院、游戲為主，這時候的商業機會其實沒有給到大眾企業。比如說電影院，因為開辦電影院是有難度的，實際上這次渠道變革的機會給了從事這個行業的稀缺企業，這次的商業機會是爆發式的，后期隨著這個模式的不斷發展，規模達到一定程度的時候，會出現一個新的突破。
之后再往下走，就是電子商務。
我們從頭順一下：第一次是讓消費者選產品，就是從集貿市場到超市，讓消費者不會再為選產品而頭疼了，可以節省消費者判斷產品的時間。第二個是一站式的購物，從超市到商場，是把個人的消費需求一站化了，實際上是在整合你的購物時間，你可以在看電影的同時，把購物的時間給解決了，因為有20分鐘的等電影的時間，所以它用娛樂的剩余時間來解決了購物時間。
而電子商務是最整合大家時間的一種模式。每一個人每一天只有24個小時，這24個小時里面，其中有8小時是大家完全不能相比的，這8小時是睡覺的時間。我們說的我比你幸福，我比你快樂，或者說我比你過得好，比的是另外8小時，另外8小時是你的購物時間、你的娛樂時間。現在電子商務的出現，讓這一部分時間增加了，它把購物的時間整合到上班時間，或者是其他的時間，這樣的話，你就極大地增加了所有的時間。比如說你到單位來，你一摸頭發想起來洗發水沒有了，原來你的慣性是上超市買，而現在你在網上下一個訂單，一兩分鐘時間解決問題，剩下的20分鐘你就可以去看電影或做其他一些你想做的事情。
在這一次的渠道進化階段，商業機會給了平臺企業，它們做了一件事情，就是先選標準化品類，從圖書開始，因為這一品類幾乎是二三十塊錢一本，另外即使買了一本不是正版的書，對消費者的損傷也是很小的。所以說圖書是最容易集中的品類，后期是收集3C，因為這些產品全部是標準化品類。
所以現在起來的所有平臺，一開始全是價格戰，因為標準化品類不需要進行產品質量比較，也不用增加額外的服務，比的就只是價格。而后期就到了服裝和食品，再后來就到了母嬰，然后是家居。母嬰和家居是現在才剛剛開始的，這是因為現在主流網購人群已經進入了結婚年齡，這幾個品類的增長是非常快的。
作為平臺來說，第一次平臺之戰是從入口之戰開始的，基本上是搶了百度、搜索引擎等等。第二次戰役就是拼產品，之后就是供應鏈。以京東為例，京東整合供應鏈到物流，物流可以促使平臺進行快速擴展，因為所有的電子商務都是虛的，只有在買到的一瞬間，這個交易才完成了，這一瞬間會帶來極大的幸福感，所以平臺就要把這個瞬間做到最快。
從品牌類企業來看，基本上有如下幾個邏輯：首先是讓所有人看到你，然后要保證用戶買完以后的第一次口碑率一定到80%以上，也就是說客戶的滿意度要保證在80%以上，不惜一切代價，才能產生第二次購物，重復購買的同時，介紹朋友來買，就是說這個公司或者是這個品牌非常不錯，讓朋友們趕緊去買，那么信任就無形地轉移到品牌上來了。
電商的供應鏈創新
先來分析一下最老的品牌供應鏈的模式：品牌委托廠家，廠家的一級代理商交給二級代理商，二級代理商交給店鋪，這些環節里面每一個環節的交互，其實是資金流、信息流和物流的交互。而到了電子商務時代，交互是直接面對消費者的交互，即所有的信息直接面向終端消費者，消費者的所有信息全部給到了企業。也就是說原來品牌是沒有辦法拿到消費者數據的，而現在，這些數據品牌自身是可以收集到的，這對改革供應鏈是非常有幫助的。
傳統企業電商該怎么做，目前來說，有幾個考慮：第一個是做一個純平臺，第二個是做一個純品牌，第三個是既有平臺也有品牌的網站。無論是哪一類，我認為都應基本圍繞三個方面運行：產品、價格和服務。價格是第一個階段，第二個階段是服務。在這中間要提到一點關于品牌服務。我們傳統品牌也好，電商品牌也好，在考慮服務方面，必須要考慮人員問題，尤其是新生企業。傳統品牌在進行人員搭配的時候，要把深諳傳統品牌產品的人配置進去，組成最好是互聯網基因的人和傳統品牌基因的人融合的團隊。其次是倉庫問題，企業在做電商的時候必須考慮倉庫是外包給第三方還是自己運營。第三個階段是產品的規劃，作為傳統企業，產品的規劃可以以現有的庫存去適應。
電商運營的規劃與執行
從電商運營的規劃方面來看，傳統企業基本上都會考慮渠道的判斷問題。目前來看渠道較為強勢有兩個：一個是天貓，一個是京東。然后才是各個細分品類的渠道。先看最為強勢的兩個渠道，我們應該怎么操作。
我一開始開店的時候，想進淘寶。但很顯然，即使我進了淘寶，即使我是傳統企業里比較大的品牌，我也很難在短時間之內從淘寶上沖出來。于是我的方法是，我先直接進京東，以傳統品牌的資格進入這一平臺，它給我的支持力度比較大，我迅速就排到行業前二十幾名了，然后我再以此業績和淘寶去談。
作為某一個品類中的細分品牌，強勢渠道很難專心致志地支持你，因此在渠道選擇時就要有兩手準備。
除了渠道的判斷，涉及有關電商運營的另一方面是資金的配比。以Kama為例， 2月14日凌晨Kama上線，當天只賣了一千塊錢，之后6天我們沒有做任何事情。因為我們想利用這個空白點來測試一下品牌的張力有多大。在我們沒有做任何事情的情況下，完全是靠品牌和口碑，做到了1500元銷售額，通過這個我們開始思考如何做大銷售額。到了2月22日，用了一些營銷手段，銷售額到了1萬;到了28日直接飆升到了32萬。當然這中間，運營人員必須要熟悉各類平臺，利用好各種工具。
我的觀點是：每個平臺都有各自不同的屬性。比如說團購，很多人可能并不太清楚團購的目的是什么。我認為，企業上團購平臺的目的不是為了賣貨。為什么這么說呢?我們來分析一下最早第一批團購平臺都會做哪些動作。首先這些平臺肯定會給會員發一個郵件，假如某批貨賣了50萬，平臺發郵件的費用都會超過50萬。
而對企業來說，一旦上了團購，就意味著爭取到了免費的機會，幾乎沒有宣傳成本。后期因為行業環境不好，有些團購網站把郵件營銷中斷了。但是假如郵件系統沒有斷開，就意味著不管消費者買不買你的產品，在重復的郵件營銷中，每個人都記住你的產品了。
所以我們做任何事情都要考慮問題的本質是什么，而不是說單純地為了20萬或者是50萬、100萬的銷售額。
電商的關鍵節點
做電商有幾個關鍵節點。我梳理了電商的四個階段。首先，第一階段是團隊的建設，即怎么組建隊伍和銷售任務。第二階段是流程的梳理，在這個階段，傳統企業會發現所有的規則全部沖擊它原有的流程，必須要盡快拿出新的適應電商的流程來，讓大家適應流程。第三階段是產品的規劃，產品規劃即規劃產品具體到哪一個產品是負責毛利的，哪一個產品是樹立品牌形象的。同時你還要想清楚時間節點。比如冬季上新，需要考慮因為季節關系，消費者可能買了某一款之后就不會再買第二件了，因此上新的時間可能會提前到10月左右。第四階段是供應鏈的梳理，這個供應鏈是指從整個產品生產方面開始，一直梳理到產品的物流配送。
傳統企業在做電商的時候，所有的團隊成員都必須重新學習新的辦法，其學習的核心就是量、度和率。量是指流量和銷量。流量決定了這件事的成敗，流量能不能產生銷量，取決于你的市場功能和活動功能。流量來了以后干嘛呢?進行轉換，來的一百個人，究竟轉化了多少訂單即轉化率。轉化率非常關鍵，如果轉化率無法提高，就說明你的團隊需要梳理。
第二個是度，企業應該在度這個方面下重金去做，甚至有時候它比營銷還重要。其實我們做生意的本質是流入，京東之所以能做起來，是因為從進來的第一個人到第幾個人一直在買，它沒有流失過消費者，銷售額自然就起來了。
很多人問電商的機會在哪里，細分品類還會不會有品牌崛起的機會，回答這個問題的前提是考慮兩個問題。問題1：這個細分品類占了總品類銷售額的多少?問題2：第二名和第一名的差距如何?如果前三名已經出來了，那就意味著重資也不見得能成功。如果某一個品類沒有完成前三名的布局，就意味著沒有進行完全的梳理，還有成功的可能。
從大品類的機會來看，目前增長最快的品類應該是母嬰和家居，這是因為現在主流消費人群已經到了25歲以后，開始步入結婚階段，購物的習慣從買日用品變成了買家居產品。
第三個核心是率。
我和某個傳統企業的電商負責人聊如何進行電商布局，在和他聊的時候，也有其他的負責人與我聯絡。別人已經做了5000萬了，他還在做準備，光一個演講的PPT就改了3個月，把所有問題想到了，卻發現渠道變了。以前可以用團購來實現營業額，現在卻不行了。所以在布局電商的問題上，首先就是要搶時間，效率一定要高。
對品牌的想法和建議
有很多企業想要建立一個官方網站賣貨，卻完全沒有考慮到企業官網的引流如何能與京東和淘寶去PK。傳統企業做電商，可以從管理的角度來看，把所有的購物行為交給類似淘寶或者京東這樣的平臺，盡量避免單獨做渠道。
當然，在運作電商的時候，不得不去考慮價格沖突的問題。解決方法并非沒有，首先要明確價格沖突的原因是網上的消費者想得到便宜。知道消費者的訴求就方便了。你可以送禮物或送其他的來解決沖突。
在傳統商務模式中，老二是不可能翻身的，因為所有的店鋪都被分完了。而在電子商務中，老二仍然有翻身的可能，即創新。在供應鏈的所有節點重新做梳理，做到把消費者最需要的東西給他，就有可能與第一名拉近距離，從而在節點上實現超越。
