只售賣黑襪子的歐洲電子商務網站BlackSocks，一做就是10年。BlackSocks的商品出奇簡單，模式也甚為自負。10年來，它成功在歐洲賣出1000萬雙黑襪子，如今，它正進軍美國。僅僅四款黑襪子，每雙都售價10美元左右，成為它的用戶甚至要先交年費。但就是這樣一個不可思議的網站，卻贏得了極高的用戶忠誠度。其創始人薩米·賴爾切思路清晰，只專注商務人士。

　　黑襪子模式的成功給中國的電商從業者們帶來不少啟發，專注、小的才是美的。但在國內，幾乎沒有哪一家電商像BlackSocks那般思路明確和知足常樂。國內電商或舍棄品牌求規模，或自有品牌也轉型做渠道。

　　國內電商們不惜擲千金資本豪賭，也不敢踏實經營細分自有品牌這只小藍籌股。如今，凡客售賣起自有Miook(妙棵)牌化妝品，以及反復深耕“V+戰略”與開放平臺，不斷鋪渠道品牌;主打高端家紡的優雅100開始推出情景生活館;維棉網不斷橫向拓展品類，且依舊咬緊牙關鋪撒廣告。

　　淘寶商城創始人、當當網前COO黃若認為：“這兩三年冒出來的二線電商只有放棄對規模的追求，或許才有活下去的希望。”選擇似乎總是件有風險的事兒。在本就寒冷的冬天，他們各有各的鍛煉身體的方法。規模還是品牌，燒錢沖量還是明哲保身，誰的路子更好，到目前為止，似乎還沒有標準答案。

　　做大或等于踏空

　　二線電商“小而美”

　　要品牌還是求規模，在如今二三線電商的發展中，這是個必須面臨的選擇。

　　“靠細分市場做成一家上市公司，可能性幾乎沒有。但是做成一個一年有千八百萬利潤的公司，完全靠譜，”黃若認為，只有在小領域里，才不容易碰到競爭對手。盤子越小，用戶的忠誠度會越高。而且，忠誠的用戶身上往往還有很多待挖的金礦。

　　當電商遭遇資金寒流陷阱，生存比求規模更靠譜，在細分領域深耕，經營好品牌自然是生存下去的破解之道。

　　因此，當黃若的一個朋友準備創業做電商，他甚至建議只做枕頭和睡衣。枕頭和睡衣的想像空間大，品類細分不容易有競爭，而且可以在顧客忠誠度的基礎上做很多文章。專注枕頭和睡衣做成一個自有品牌，在國內可以成就一個很好的電商網站。這個網站可能做不大，運營3～4年以后，還是一年5000萬的盈利，保持著原有體量，但它一定可以過得很滋潤，可以屹立多年不倒。

　　朋友并沒有聽取黃若的建議。“他說要做到年銷售50個億，哪怕虧損10個億也沒關系，因為別人給錢(投資)。”黃若直言，問題是那將成為一個難以企及的夢，是在拿未來說事。“舉目世界，可能1萬個人里有1個具備拿未來說事的能量，比如喬布斯，但畢竟喬布斯只有一個。”

　　這是一個人人都想做大的時代，卻是最容易踏空的時代。上市并非最后出路，整個社會的浮躁導致了這種盲從性。一些目前做垂直行業、小品類或小群體的電商，其實完全可以專注下去，然后獲得長效利潤，但他們或者因為VC的綁架，或者因為自身思維的綁架，也就變得前也不是，后也不是了。

　　和黃若的朋友一樣，現下很多電子商務企業也都不愿意買那只穩當的小藍籌股。本來只賣男士襪子、內衣的維棉網已經拓展到11個橫向相關品類了，從襪子、內衣，到毛巾、圍脖，等等。其CEO林偉認為，品類越多未必風險越大，“而是說對人才的需求越高，對創業團隊而言，最重要的浪費是在團隊急速擴大，管理跟不上。”他現在每天不得不去做的是精細化運營。

　　通過開拓品類，凡客擴大了規模，同時，坊間也傳出其現金流出現問題。不可否認的是，擴大品類導致它戰線鋪得太長，成本收益比不盡如人意。凡在自有品牌領域能做得風生水起的電商，一定對顧客有著精準的定位。從某種意義上說，精準的才是到位的。電商一定要帶著顧客的眼睛，從顧客的角度去選擇有一定邏輯關聯性的商品。

　　“大家都在求規模，最根本的原因是幾乎所有的中國企業家都太浮躁，本來可以做好這塊生意，卻會覺得做好這塊后，別人那塊也可以做。好比定位做五星級酒店的人在想，也有三星級的用戶群體，自己為什么不能做三星。但實際上，標準大不相同。同樣的，做鞋跟做化妝品是截然不同的兩碼事。”黃若說。

　　很多女生是屈臣氏的忠實顧客，但屈臣氏的規模遠不能和家樂福和沃爾瑪媲美。上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒，這或許是現下二線電商的一條出路。相比較而言，屈臣氏作為傳統公司，其實很懂得把控自我。可面對京東、當當這類眉毛胡子一把抓的強勢一線大佬，電商們卻顯得焦躁。跨國電商美國亞馬遜的成功更是讓他們認為，全品類一定是出路。

　　但是卡位戰已經結束，領頭陣局已定，給二三線電商的選擇余地不太多了。規模還是品牌，這在黃若看來，魚與熊掌不可兼得：做自由品牌最忌諱的就是做大。只要是做自由品牌，就不要想著做大，也不可能做大，一旦做大，風險將更甚更不可控。

　　“電商們要克制掉那些貪欲，不要動不動老想說要做成中國的第幾，世界的第幾。這樣才有勝出的機會。”黃若告訴記者。

　　不過在家居B2C網站優雅100的CEO陳騰華看來，黑襪子模式不一定放之四海而皆準。他的看法是，中外商業環境差異化明顯，國外的大行業已被占住，只能在特別細分的地方去動腦筋;國內的電商現在仍然有做大的機會。在有限的當下，他們還可做加法取勝，優雅100正在向著品類規模沖浪。

　　優購是現下活得滋潤的代表，雖然依屬百麗這一鞋業大鱷撐起自有品牌，也加入了哥倫比亞等戶外渠道品牌，但優購并不愿意循于傳統，要按照做品牌的操作思路去做電商，用自己的渠道品牌去孵化自有品牌。

　　專注沒錯，“但我們確實也沒有賣鍋碗瓢盆，這是節奏的問題，如果這項做好了那就意味著服裝可以加快速度，如果做得不好，我們可能需要更長的時間來做鞋，對我們的銷售預期來說，如果我們投入的資源比較多，算作銷售額里面那是另外一種戰略。”背靠百麗大平臺，家底殷實的優購網上鞋城CMO徐雷告訴記者。在徐雷看來，新的品類對他們來說是增量，借以彌補原來的銷售量。

　　自有還是渠道

　　品牌問題是個大問題

　　堅持專注的業內人士一致認為：尤其是新型的二線電商，更要用更多的精力去思考有沒有可能做成一個自有產品品牌，而不是盲目求大去做渠道品牌。蕓蕓二線電商，在黃若看來，惟自有品牌電商主沉浮。

　　自有品牌的電商優勢明顯，既能保證定價的主動權，也能把品牌的議價和銷售合二為一，掌握消費者，多渠道延伸到任意可以銷售的地方。“而在放棄規模，不具備規模的情況下，做成一個渠道品牌很容易被別人踢出局。比如一個小小的化妝品網站做自有品牌則大有可為，但這個時候開始賣歐萊雅，賣寶潔，則大錯特錯。”黃若說。

　　芳草集、阿芙等品牌就是完全靠互聯網銷售做起來的典型自有品牌，做得小但相對成功。而這些專業的自有品牌電商去做渠道品牌，或許意味著搬起石頭砸自己的腳。

　　越來越多的二線電商都在紛紛探索拓展之道，渠道電商有想做自有品牌者，自由品牌電商也開始做渠道品牌，各自修煉各自的過冬之術。

　　屈臣氏的自有品牌只專注于化妝品。為什么屈臣氏不去賣襪子?為什么不去做其他品類?以小盤去撬動大盤無疑是蚍蜉撼大樹。顧客對品牌有著深刻認知，黃若分析指出，一個品牌不可能做到讓顧客同時認知唇膏、眉筆、手表、鞋，自由品牌橫向延伸的成功可能性幾乎為零。“一個公司不可能去有這么多領域的涉及，不專注一定是不可取的，沒有面面俱到的企業。”

　　此道理放之電子商務行業皆準，因為電商的本質即零售。屈臣氏沒有售賣自有品牌的襪子，BlackSocks也從來沒有想過售賣黑襪子以外的其他產品，他們都沒有在自有品牌的基礎上做非相關性橫向延伸的加法。

　　凡客是自有品牌的佼佼者之一，可它也想在渠道品牌里分得一杯羹;鞋類B2C平臺樂淘網曾是渠道品牌的勝出者之一，其CEO畢勝表示，也將逐漸推出自有品牌。

　　優雅100的自有品牌收入已經占據了其整體收入的一半，但他們的目標是要成為“網上宜家”，不光是要拓品類求規模，也要拓展渠道品牌。去買優雅100的那床被子，和去優雅100買被子，這是兩個不同的概念。用戶關注的不是買什么牌子的被子，而是去哪兒買被子，這在陳騰華看來尤其重要，他要培養用戶在優雅100的習慣并過渡至后者。

　　陳騰華當初的判斷是，如果做一個純家紡的網站，面臨的是直接和線下的純家紡生產廠家比如博洋、羅萊競爭，打贏后品類卻完全重疊，定位上很難區隔。而在家居領域，商品品牌比較弱，零售品牌會比較強。所以，優雅100不滿足于在一個品類上做得足夠好了，造血功能更好之后，再考慮其他層面，他們要直接做渠道。

　　從家紡入手，陳騰華讓用戶先知道優雅100賣的是高品質產品，然后進而做情景式購物的綜合家居賣場。“第一期的形象形成了，就要去拓展，否則后期的品牌延展性會受限制。”優雅100一開始的定位就是要做一個B2C的綜合家居零售品牌，去優雅100買被子也是渠道品牌的思路。

　　一旦走向新模式，在庫存周轉率等一些細節上的管理上，他們也將必須承擔更大的風險。

　　陳騰華也深知這其中的厲害性。一個在淘寶上開店的朋友告訴他，自己的網店銷售增長很快，一個月有30萬的銷售額，可苦惱的是“一直見不到錢”。陳騰華到朋友那一考察，朋友有個小屋，里面裝滿了貨品，60多萬的庫存。原來錢都壓在了產品上，賣得越多，錢壓得越多，這是沒有精細化管理導致的結果。

　　同樣的，不能精細化管理的話，電商做成渠道品牌之后問題將更凸顯出來。“所謂的銷售成功是一件事，最終能否賺錢其實是另一件事。”陳騰華分析，尤其是做自由品牌產品，成和不成最終其實就是在能否靠經驗去進行細節管理這一核心點上。優雅100銷售的自有家紡品牌產品，從以前的兩個月庫存周轉如今精細化為一個月，兩個月的賬期有了一個月空閑，他們則利用這空閑發力去做市場營銷，期待再把銷售額漲上去。

　　也有一些電商把渠道品牌做得風生水起，但剛崛起不久的二線電商究竟還有多少機會，我們不得而知。資本市場已經不再有耐心了，未來到底是進入惡性循環還是良性循環，成就為渠道品牌后，電商自身的管控能力將成為一個關鍵性的差異，關乎其生死存亡。

　　樂淘試圖在自有品牌和渠道品牌之間找到一個平衡點。

　　今年，樂淘推出了Applife聯合品牌，區別于自有品牌。“找到有知名度的非鞋類品牌商，大家聯合做好一個Crossover式的品牌，共享雙方的用戶。”樂淘網副總裁陳虎告訴我們。個品牌都有其特定內涵和用戶群，對樂淘來說，這可省去前期摸索和投入大量成本去建立一個品牌的過程，也可避開99%的自有品牌售價過低的問題。

　　貪欲與量級

　　沒有成長就是死?

　　12月份的第一個周一，賣襪子、內衣的維棉網仍然咬緊牙關，在巴士和地鐵上把廣告鋪了上去。

　　“在大家都不打廣告的時候，我們依然打廣告。”其CEO林偉對記者的坦言中似乎帶著幾許無奈。地鐵、分眾屏、互聯網，他們的廣告總時不時噴薄而出，這家賣襪子、內衣的小小電商網站毫不吝嗇自己在廣告上的資金投入。

　　“國內B2C電子商務經過十余年的發展已如火如荼，2015年銷售額或將增至1590億美元，是去年490億美元的三倍多。”市場研究公司Forrester Research如是預測。商務部也提出目標，到“十二五”規劃末，中國電子商務市場規模將有望占到中國GDP的5%。這么大一張餅，多數電商自然欲罷不能，尤其是當大餅栩栩如生地擺在自己眼前的時候，他們都鉚足了勁兒在拼。

　　未來看起來很美，可另一方面，極為遺憾的是，大餅只不過是畫出來的，業內的反對者認為，電商們多是在拿未來騙自己，一面燒錢另一面卻不談盈利，最后自己都騙過自己，很多電商津津其中，這個浮躁的社會也孕育出不少浮躁的電商企業。“這行業在中國，本就浮躁，這本不是一個喝著咖啡消閑享受的行業，本一直在寒冬期”，黃若的看法比拋出電商寒冬論的畢勝更為悲觀。

　　“企業還沒做好的時候，就不應該一味繼續沖量級往前跑。只想著把規模做大了再說，其實這樣離死就更近了。”在黃若看來，電商與零售要做的是分子的生意。燒錢沖規模的老路，表面上是盤子擴大了，分母大了，但實際上效率沒有提高，形成了很多無效的銷售，比如從2/5到3/10，投入多即實際虧損多。

　　但是打廣告就一定是“燒錢”?大家都是頭一次在做電商，所謂的“度”也是沒有標準的，沒有一定之規。林偉這樣認為。當昔日團購廣告大戰風生水起、泡沫瘋漲時，也引來業內質疑無數，所有的聲音都在打壓說團購燒錢。可林偉對此的解釋為：“團購市場的7億廣告，對中國的整個GDP有著莫大的拉動，因為投的是美國人的錢。”

　　他不認為是真正的燒錢。“一個網站在短短的8個月會有那么高的流量，這就是收效。吳波(拉手網CEO)說得對，打一場戰爭不是看眼前，失敗和成功的經驗一定是經過時間的沉淀才能總結出來。他們是花了錢，但同時卡位戰已經結束了。”

　　“電子商務網站急速擴張的時候，只能先把人拉起來跑起來。這是企業正常的經營行為，大家歸類為燒錢。其實陳年(凡客CEO)也在說這個問題，但試錯總是要試的吧，營銷總是要做的吧。”林偉說，高投入不代表一定有高產出，但是沒有高投入一定不會有高產出，低成本擴張是完全沒有機會的做法。“所謂的燒錢不燒錢，想快速擴品類，就必須要試，先試錯再試對。”

　　同樣的，電子商務網站沖量級，在維棉看來也不過是卡位戰爭的必經之路。林偉坦言：“這個行業里沒有成長就是死。不是說賬上還有錢，能發工資就不會死。熬下去，一些沒有商業邏輯的企業就會被淘汰。大浪淘沙，用開放的心態去想，要奔活的路走，市場一旦回暖，就有機會。”“我們的虧損不大，再多也只拿了徐老師(天使投資人徐小平)的1000萬。我也沒有認為凡客有多大的虧損。”林偉說。

　　有業內人士稱這種大投入為揮舞著資本的大棒不斷獲取的規模效應。看起來，他們似乎可以以此獲得更多的資本，從而使自己更快速擴張以獲得地位。

　　林偉相信4季度電商的日子還都比較好過，因為客單價上來了，而且冬天的衣服本身賣得相對貴。打這種慘烈的、賠錢的市場戰都是在夏天，夏天生意本身不好，價格同質化了，很難有利潤率。

　　未來看起來很美，可另一方面，極為遺憾的是，大餅只不過是畫出來的，業內的反對者認為，電商們多是在拿未來騙自己，一面燒錢另一面卻不談盈利，最后自己都騙過自己，很多電商樂在其中，這個浮躁的社會也孕育出不少浮躁的電商企業。“這行業在中國，本就浮躁，這本不是一個喝著咖啡消閑享受的行業，本一直在寒冬期。”黃若的看法比拋出電商寒冬論的畢勝更為悲觀。

　　“企業還沒做好的時候，就不應該一味繼續沖量級往前跑。只想著把規模做大了再說，其實這樣離死就更近了。”在黃若看來，電商與零售要做的是分子的生意。燒錢沖規模的老路，表面上是盤子擴大了，分母大了，但實際上效率沒有提高，形成了很多無效的銷售，比如從2/5到3/10，投入多即實際虧損多。

　　與沖量級相反，也有一類電商表現出另一種狀態。比如京東前總裁戰略助理劉爽今年參與創立的男士服裝品牌電商NOP，自成立的第一天起，他們就“吝嗇”自己手中的每一分錢。迄今為止，其每個月的廣告費用不過5萬塊。但NOP雖然發展緩慢卻穩定增長，讓它成了行業里虧損比例最低的企業。提起這一點，劉爽很是得意。

　　有多少米就多少人吃，這是他們所崇尚的道理。堅持下去，撐下去，熬過冬天才是春天。這似乎也是一條出路。可到底如何是好呢?畫大餅充饑還是有多少米就吃多少米，更深層的問題是，其實他們都吃不飽。

　　但誰又能吃飽呢，現下的電商們?有人說，電商虛胖，或許也只有業內人才知曉，電商本不胖。

　　資本市場的熱情冷卻，在環境越糟糕的時候，越要堅持。正如林偉所說，“在越糟糕的時候越要努力工作，在別人越不動的時候越萎縮的時候，越要往前跑。”當然，在這一點上，眾電商的意見都是一致的。努力是必然要去做的，雖然各有各的跑法，燒錢是一種奔跑方式，以靜制動也是一種奔跑方式。不可否認的是，也只有及早鍛煉，才能在這個行業大本營里堅持到底，贏得更多笑在最后的幾率。